به‌عنوان دو مشاور کسب‌و‌کار، ما همیشه سعی می‌کنیم با همکاران قدیمی در ارتباط باشیم. در قرار ناهاری که اخیرا با یکی از همکارانمان که مشاوره را کنار گذاشته بود تا به یک استارت‌آپ ملحق شود، داشتیم بسیار مشتاق بودیم که بدانیم او در چه شرایطی قرار دارد. مسلما، حتی اندکی نسبت به آنچه شبیه یک فعالیت اقتصادی جذاب و پرانرژی به‌نظر می‌آمد، حسادت می‌کردیم.

اما وقتی شروع به پرسیدن سوالات کردیم و نگاهی اجمالی نسبت به وضعیت آن استارت‌آپ انداختیم، می‌توانستیم متوجه شویم که تنها دو ماه بعد از شروع شغل جدید، مشاور مذکور وضعیت بسیار بدی داشت.دلیل این اتفاق به‌خاطر این نبود که او رئیس یا همکارانش یا کاری که انجام می‌داد را دوست نداشت، مشکل اصلی این بود که او برای بار اول در شغلش یک کارمند ۱۰۰ درصد مجازی بود. او به طریقی که پیش‌بینی نمی‌کرد، لحظات گاه‌و‌بیگاه ارتباط در راهرو یا تریای شرکت را از دست داده بود.او تعاملات انسانی و احساس تعلق همراه با آن را نداشت و موجی از انرژی را که بسیاری از ما زمان کار‌کردن در یک اداره با همکارانمان احساس می‌کنیم از دست داده بود.

ما در حالی که در جست‌وجوی یک راه‌حل بودیم، این سوال را مطرح کردیم که «آیا شما ساعات زیادی در کنفرانس تلفنی حضور دارید؟» پاسخ این سوال مثبت بود. او سراسر روز را با همکارانش به‌طور رسمی از راه دور در ارتباط بود اما زمان بسیار کمی برای «تعاملات اجتماعی» سازمان‌نیافته وجود داشت و زمانی که فردی فضایی برای ارتباط اجتماعی می‌ساخت، به دلیل اینکه اجباری و غیرطبیعی به‌نظر می‌رسید، اغلب با شکست مواجه می‌شد. در کوتاه‌مدت، همکار سابق ما احساس اینکه شبیه عضوی از یک تیم واقعی است را نداشت.ما در مرکز کاتزنباخ، مرکز نوآوری برای رهبری و فرهنگ سازمانی، بر این باوریم که تیم‌ها- تیم‌های واقعی، نه فقط گروهی که مدیریت آن را یک تیم می‌خواند- به‌‌رغم اندازه شرکت، باید واحد اصلی عملکرد برای اکثر سازمان‌ها باشند.در هر موقعیتی که نیازمند ترکیبی از مهارت‌ها، تجربیات و قضاوت‌های متعدد است، یک تیم قطعا نسبت به مجموعه افرادی که با نقش‌ها و مسوولیت‌های شغلی محدود کار می‌کنند، نتایج بهتری می‌گیرد. در نتیجه بهتر است روی تیم‌ها سرمایه‌گذاری شود؛ نه فقط به خاطر اعضای تیم، بلکه به‌خاطر کل سازمان.

timthumb.php

«خانواده دوم»

وقتی محیط کار به‌شدت مجازی می‌شود، همکار سابق ما در این وضعیت تنها نیست. در مطالعه بخش پژوهشی و تحلیل‌کننده انگلیسی«The Economist Group» تنها ۲۸ درصد پاسخ‌دهندگان بیان کرده‌اند که در سال گذشته از راه دور کار نکرده‌اند. با وجود حضور کار مجازی در همه‌جا، اکثر ما هنوز در حال یادگیری در مورد نحوه ارتباط موثر در جهانی هستیم که در حال دیجیتالی‌تر شدن، جهانی شدن و چند فرهنگی‌تر شدن است.کنفرانس‌های تلفنی آشکارا رنج‌آور هستند. نسل هزاره که در اندازه‌های بزرگ، در حال ورود به بازار کار هستند و به‌زودی اکثریت نیروی کار را در جهان تشکیل خواهند داد، در حالی که در جست‌وجوی یک «خانواده دوم» هستند، از کارفرمایان‌شان انتظار «احساس تعلق» دارند و در عین حال انتظار دارند که بتوانند حداقل بخشی از زمان‌شان را به‌طور

مجازی کار کنند.

گرچه ممکن است تکنولوژی بتواند شکاف‌های زمانی و فیزیکی کار از راه دور را رفع کند، اما شکاف‌‌های بین‌فردی و فرهنگی- تفاوت‌ها در عادات فرهنگی و سبک‌های ارتباطی- مشکلاتی هستند که باید حل شوند و رها کردن این شکاف‌ها می‌تواند مسائل مهم عملکردی را به تیم‌ها تحمیل کند. مطالعه اخیر دریافته است تیم‌هایی که سطوح بالایی از تفاوت‌های جغرافیایی، عملکردی و فرهنگی دارند، سطوح پایین‌تری از اعتماد، نوآوری، رضایت و عملکرد را گزارش داده‌اند.

شکاف‌های فرهنگی و میان‌فردی می‌تواند گسترش همدلی بین اعضای تیم و ارتباطات را برای تیم‌های مجازی به مراتب دشوارتر کند؛ نکاتی که همگی برای یک تیم موفق ضروری هستند.

ایجاد تیم‌های مجازی واقعی

چگونه رهبران سازمان می‌توانند افراد را قادر سازند تا به‌طور موثر در مکان‌ها، مناطق زمانی و فرهنگ‌ها کار کنند و به آنها اجازه دهند تا تیم‌های واقعی بسازند و به‌طور منظم با یکدیگر همکاری کنند؟ این کار قطعا آسان نیست. اما ما طی سال‌های بسیار، مشاهداتی داشته‌ایم که می‌تواند راهگشا باشد. در زیر به چند مورد اشاره خواهیم کرد.

  همدلی ایجاد کنید

تیم‌ها از افرادی تشکیل شده‌اند که به منظور کار موثر در کنار هم، نیاز به درک یکدیگر- و احساسات یکدیگر- دارند.برای لحظه‌ای در مورد رفتارتان فکر کنید. نحوه رفتارتان به‌عنوان یک مشتری با یک کارمند مرکز تماس که کمک‌کننده نبوده است را با نحوه رفتارتان با یک کارمند در یک تعامل رودررو مقایسه کنید. احتمالا شما با کارمند دوم نسبت به کارمند مرکز تماس بسیار صبورتر برخورد می‌کنید. حقیقت این است که وقتی افراد از یکدیگر احساس دوری می‌کنند، همدلی بسیار سخت‌تر ایجاد می‌شود.

اما آنها می‌توانند این مفهوم فاصله را از بین ببرند؛ به‌خصوص اگر آنها به‌عنوان بخشی از یک «تیم کامل» کار کنند؛ تیمی که به سوی یک هدف مشترک فعالیت می‌کند. به‌عنوان مثال، یک تحلیلگر مالی در آمریکا را که با او کار کردیم، کسی بود که از او خواسته شده بود تا بارها با همتایی در هند همکاری کند. این ارتباط خیلی خوب شروع نشد، تعاملات مجازی خیلی پرحاصل نبود و در نتیجه، او به توانمندی‌هایش به‌عنوان یک تحلیلگر مالی شک کرد. در حقیقت سطح عدم اعتماد بین این دو نفر به حدی رسید که او از برقراری تماس‌های معمول با او بیم داشت. اما طی یکی از تماس‌ها، همکار او در هند فاش کرد که به لطف بادهای موسمی در این کشور، برای سه روز کامل در دفتر کارش گرفتار شده و زیر میزش خوابیده بود.

گرچه او اصرار داشت که این مساله چندان بد نبوده است، اما کارمند آمریکایی خودش را در حال خواب روی زمین دفتر کار تصور می‌کرد که فقط وعده‌های غذایی ضروری به او می‌رسد و به این ترتیب تماسی که به‌طور عادی با سوء‌تفاهم‌ها و سکوت‌های ناشیانه آمیخته شده بود، یک مکالمه واقعی شد؛ مکالمه‌ای که تحلیلگر آمریکایی در مورد خانواده، زندگی و فرهنگ همکارش نکات زیادی یاد گرفت. این امر همچنین نقطه عطف مهم در رابطه این دو نفر را نشان می‌دهد؛ این داستان شخصی به دو طرف کمک کرد تا در نهایت دوست یکدیگر شوند و سال‌ها بعد در نیویورک و در یک ملاقات حضوری که همکار هندی او در یک سفر کاری به دیدارش آمده بود، دوست یکدیگر شوند.

دانستن اطلاعات در مورد یکدیگر روشی فوق‌العاده برای ایجاد همدلی است. در حقیقت، این کار به سادگی اشتراک چیزی در مورد مکان فعلی‌تان، دیدگاه‌تان، یا یک داستان جذاب از روز قبل می‌تواند باشد. شناخت دیگران- آرزوها، رویاها، ترس‌ها و داستان‌های آنها- بخش‌هایی از مغز شما را فعال می‌کند که با همدلی در ارتباط است و می‌تواند منجر به پویایی تیمی شود.

گرچه، این مساله به نظر واضح می‌آید، اما انتخاب تکنولوژی برای همکاری می‌تواند همدلی ایجاد کند؛ گویی این افراد در یک اتاق در کنار یکدیگر نشسته‌اند؛ این مساله به‌خصوص اگر کل تیم تلاش کند تا استفاده از تکنولوژی را بیاموزد، بیشتر نمود می‌یابد. اینکه بتوانیم نشان‌های مربوط به چهره افراد را هنگام صحبت با آنها مشاهده کنیم، به شدت مفید خواهد بود؛ بنابراین ما ویدئوکنفرانس را به‌عنوان یک مکانیزم همکاری پیشنهاد می‌کنیم. این ابزار همچنین شخصیت انسانی همکاران را حفظ می‌کند و از تبدیل شدن افراد به یک سری صداهای غیرواضح جلوگیری می‌کند.

  فضایی برای گفت‌وگو ایجاد کنید

تفاوت مکان افراد، بیشتر آنها را به چالش می‌کشد؛ چرا که آنها فرصت لحظات بدون ‌برنامه‌ریزی جمعی و صمیمی را که می‌تواند منجر به ایده‌ها و دیدگاه‌های جدید شود از دست می‌دهند. در حقیقت، یک مطالعه نشان داده است افرادی که ۱۵ دقیقه برای ارتباط نزدیک با همکاران وقت داشتند، نسبت به همتایانی که این موقعیت را نداشتند، شاهد کاهش ۲۰ درصدی در عملکرد خود بودند. اعضای تیم خودمان همگی در یک مکان قرار ندارند، بنابراین تجربیات بسیار شفافی را به‌عنوان تسریع‌کننده دیدارهای بی‌مقدمه این‌چنینی آغاز کردیم. ما نه تنها می‌توانستیم همه برنامه‌های کاری اعضای تیم‌مان را ببینیم، بلکه همگی وضعیت‌مان را در ابزارهای پیام‌رسانی آپدیت می‌کردیم؛ به‌طوری که همکاران بدانند که آیا ما واقعا برای صحبت کردن در دسترس هستیم یا اینکه دوست نداریم کسی مزاحممان شود یا اینکه در جلسه هستیم. به این روش افراد می‌توانند به‌طور واضح ببینند که چه زمانی برای صحبت و خوش‌و‌بش مناسب است. طبق مطالعه روی یک محیط کار توسط شرکت گنسلر، ما باید فضایی برای این لحظات ایجاد کنیم؛ چون اگر ما در یک دفتر کار می‌کردیم، احتمالا باید ۸ درصد از زمان‌مان صرف روابط اجتماعی می‌شد.

  با چابکی عمل کنید

براساس تحقیق روی تیم‌ها در طول دهه‌های مختلف توسط مرکز کاتزنباخ به این نتیجه می‌رسیم که تیم‌های دارای عملکرد خوب، بر اساس چالش پیش روی خود می‌توانند عامدانه وضعیت خود را تغییر دهند. به‌عنوان مثال، اگر مساله‌ای فوری اما ساده رخ دهد، تیم ممکن است به رهبری سازمانی با بیشترین تخصص تکیه کند. اگر اعضا نیاز به حل یک مشکل پیچیده، با استفاده از خلاقیت‌شان داشته باشند، احتمالا به‌عنوان یک تیم واقعی همکارانه‌تر مشغول به کار می‌شوند.

مزیت کار کردن از این «روش متناسب با هدف» این است که این روش هم می‌تواند تیم‌ها را قادر سازد تا به‌طور موثر عمل کنند و هم به اعضای تیم در ایجاد اعتماد در هنگام بروز مشکلات و دستیابی به امنیت روانی کمک کند که برای اشتراک آزادانه ایده‌ها با دیگر اعضای تیم سودمند است. طبق مطالعه‌ای که گوگل انجام داده است، این شاید مهم‌ترین المان تیم است.

برای شرح این مفهوم، نگاهی به تیم طراحی نرم‌افزار Outlook شرکت مایکروسافت می‌اندازیم. این تیم در ابتدا در سه شهر قرار داشت و متشکل از طراحان و مهندسان بود. در ابتدا آنها تلاش کردند که یک دید واحد از پلت‌فرم ایمیل و روزشمار ایجاد کنند که قرار بود نهایتا ساخته شود. این تیم روی یک هماهنگی جلسه استاندارد (به‌عنوان مثال، جلسات دو بار در ماه از مدیران تیم طراحی و جلسات همگانی ماهانه) و مجموعه‌ای از تکنولوژی‌های گروهی توافق کردند. از همه مهم‌تر، این تیم دریافت که نیاز به ایجاد یک فضای مجازی دارد که در آن «هیچ‌کس احساس نکند که چون در نقطه دیگری از جهان قرار دارد، کنار گذاشته شده است.» برای این هدف، اعضای تیم روی مجموعه واحدی از اصول و ارزش‌ها به توافق رسیدند؛ اصول و ارزش‌هایی که می‌توانستند مهندسان و طراحان را به روش مشابه با استفاده از فرهنگ لغات مشترک، قادر به کار در کنار یکدیگر کند.

اگر اعضای تیم باید با یکدیگر کار کنند و در یک دفتر کار نیز حضور ندارند، باید مجموعه مشابهی از راهنمایی‌های توافق شده در مورد نحوه کار و ارتباطات داشته باشند و همکاران حتما باید متعهد شوند که پیشاپیش راجع به روش و چگونگی انجام کاری که قرار است با هم انجام دهند، صحبت کنند. در غیر این صورت، ممکن است در برابر تغییرات نتوانند عکس‌العمل مناسبی داشته باشند.

این فرآیند ممکن است در شروع سخت به نظر بیاید اما طی زمان قدرت آن بیشتر خواهد شد.

هنگام کار به‌صورت مجازی، این نوع «نظم» تیمی به مراتب بیشتر شبیه یک گره کور به نظر می‌آید. تیم‌ها باید نه تنها در مورد نحوه تعامل با یکدیگر و در صورت نیاز تغییر روش خود واضح و روشن باشند، بلکه باید نقشی که روش‌های ارتباطات منتخب آنها در تسهیل روش کار آنها ایفا خواهد کرد را شناسایی ‌کنند.نکته‌ای که به اندازه تعریف این نگرش اهمیت دارد، ارزیابی آن طی زمان است. در مورد تیم طراحی مایکروسافت، این کار به معنای این است که استراتژی‌های تیم را برای بروزرسانی آسان کنیم، به‌طوری که همیشه مناسب شرایط مفروض باشد.خیلی زود، اعضای تیم به سرعت خواهند دانست که چگونه با یکدیگر به یک چالش نزدیک شوند، سپس چالش‌برانگیزترین تصمیمی که آنها باید بگیرند، این است که از کدام ابزار مشارکت استفاده کنند.

تغییر عادات

کار کردن از راه دور و مدیریت دیگران برای کار کردن از راه دور می‌تواند دشوار باشد و سخت‌تر از آن، تغییر عادات در مورد نحوه ارتباط تیم‌هاست. اما کسانی که خواستار ترویج تیم‌های مجازی موثر هستند، باید از این موضوع آگاه باشند که چگونه می‌توانند این شکاف بین‌فردی را از بین ببرند؛ شکافی که زمانی نمود می‌یابد که آنها با همکاران خود در یک مکان حضور ندارند.این مساله به زمان و تمرین نیاز دارد اما با تلاش در ایجاد همدلی با همکاران، ایجاد ارتباط و تمرین چابکی تیمی در سراسر موقعیت‌های مختلف، افراد می‌توانند این شکاف را از بین ببرند و عملکرد تیمی را بهبود ببخشند و دیگر مهم نیست که همکاران آنها در کجای این کره خاکی حضور دارند.تیم‌ها یک جزء مهم از عملکرد سازمانی هستند و وقتی جهان به مکانی پیوسته‌تر تبدیل می‌شود، مثال‌های کار کردن از راه دور نیز افزایش خواهد یافت. اگر می‌خواهید به مزایای تیم‌های موثر در این محیط دیجیتال دست یابید، باید حتی زمانی که آنها از نظر فیزیکی دور از هم هستند، شروع به تغییر عادات خود برای حفظ تیم‌ها در کنار یکدیگر کنید.

نویسنده: Katherine Dugan Varun Bhatnagar مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد منبع: strategy-business