مديريت دانش در سازمان‌ها: بررسي تأثير متقابل فناوري، فنون و انسان - صفحه 2
Loading
صفحه 2 از 3 نخستنخست 123 آخرینآخرین
نمایش نتایج: از 11 به 20 از 25

موضوع: مديريت دانش در سازمان‌ها: بررسي تأثير متقابل فناوري، فنون و انسان

  1. #11
    سردبير بخش اخبار و تازه هاي كامپيوتر Array Sardabir آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Monday 3 October 2005
    نوشته ها
    3,777
    Thanks
    81
    Thanked 50 Times in 45 Posts

    Post گام هاي رهبران در مسير مديريت دانش سازماني




    نويسنده: دكتر سعيد جعفري مقدم

    چند سالي است كه اصطلاح مديريت دانش پاي از عرصه مباحث نظري فراتر نهاده و توجه بسياري از مديران و كارشناسان سازمان هاي كشور را به خود جلب نموده است. خوشبختانه شمار قابل توجهي از اين علاقه مندان نيز كم و بيش به مفهوم و اهميت اين رويكرد پي برده اند اما پرسش اساسي آنان و بسياري ديگر از مديران نوجو و علاقه مند آن است كه چگونه مي توان دست كم مباني مديريت دانش سازماني را در سازمان خود پياده كرد؟
    در واقع آنها مي پرسند اگر در جهان دانش محور امروز احياء و رشد سازمان در گرو مديريت موثر دانش سازماني است، چگونه مي توان به راهكارهايي عملي در اين مسير انديشيد يا حداقل، دانش موجود سازمان را به شيوه‌هايي موثرتر مديريت نمود؛ آن هم با توجه به نوظهور بودن مفاهيم مديريت دانش، پيچيدگي آميخته در اين مباحث و فراتر از همه دشواري هاي كنوني مديريت در ايران؟

    مرحله اول: باورهاي بنيادين خود را متحول كنيد و خود را در جايگاه رهبر بيابيد
    فراموش نكنيد كه تنها رهبران مي توانند بر ديگران نفوذ كنند و تغيير ايجاد كنند (اعم از اينكه عنوان مدير داشته باشند يا نه) بنابر اين براي آغاز اين مسير نخست بايد بار ديگر تفاوت هاي اساسي مديريت و رهبري را در ذهن مرور كنيد تا بتوانيد بيش از گذشته خود را در جايگاه رهبر بيابيد. واقعيت آن است كه سهل الوسول بودن ابزارهاي مديريت و دشوار بودن رهبري، مهمترين عامل انحراف ما از مسير رهبري و روي آوردن به مديريت است.
    به قول جان ماكسول، رهبري هنري است پيچيده كه جنبه هاي مختلف دارد: احترام، تجربه، توانايي عاطفي، هنر آميزش با مردم، نظم، آرمان، پويايي، وقت شناسي و … . وقتي قوانين و مقررات رسمي سازمان به عنوان ابزار كنترل و تغيير جهت كاركنان در اختيار ماست و ما نيز در طول زمان مهارت هاي رهبري خود (بويژه جنبه هاي ياد شده) را تقويت نكرده ايم، بديهي است كه به همين ابزار كهنه روي مي آوريم. وقتي مي توانيم با حربه حذف اضافه كار، اخطار كتبي و فراتر از آن تمديد نكردن قرارداد در پايان سال، كاركنان را به پذيرش خواسته هاي خود وادار كنيم، بديهي است كه به ضعف هاي رهبري خويش كمتر پي خواهيم برد. از اين طريق نيز كارها پيش خواهد رفت اما به همان شيوه هاي پيشين و البته بدون رهبري، تغييري در كار نخواهد بود. اكنون به راهكارهاي زير بينديشيد:

    1. پيش از هر اقدام بايد اطمينان يابيد كه با تمام وجود به نقش، ضرورت و اهميت مديريت دانش در سازمان خود پي برده ايد.
    2. باور داشته باشيد كه شخصيت و هويت شما در انديشه و عملتان نهفته است. به اين ترتيب هرگز تصور از دست دادن سمت فعلي برايتان دشوار و نگران كننده نخواهد بود.
    3. اطمينان داشته باشيد كه تغيير سازمان به سوي مديريت دانش سازماني با وجود همه تهديدهاي محيط داخلي و خارجي و با وجود همه محدوديت ها و نقاط ضعف موجود در جامعه، نظام اداري و سازمان؛ دستاوردي ممكن و ميسر است چرا كه بسياري از مديران كشور در همين فضاي دشوار به تغيير و كاميابي نايل شده اند.

    4. تلاش كنيد به ارزيابي و تحليل تصميمات گذشته خويش بپردازيد و نقاط قوت و ضعف آنها را دريابيد.

    5. يقين بدانيد كه موفقيت پايدار جز با تلاش جدي براي جلب مشاركت سطوح مختلف سازمان در تصميم گيري و اجرا ميسر نخواهد بود.

    6. بياموزيد چگونه براي نيروي انساني، بويژه ارزش‌ها، نظرات و ديدگاه‌هاي كاركنان خود، احترام قائل شويد و از اين طريق بر دانسته هاي خويش بيفزاييد.

    7. پيش از هر چيز تلاش كنيد زيردستان و همكارانتان پذيراي شما در اين سمت باشند و شما را شايسته اين مسئوليت بدانند. اگر چنين است، بكوشيد اعتبار اجتماعي خويش را تقويت نماييد و اگر چنين نيست به خود مهلت دهيد تا با اجراي دقيق گام هاي بعدي به جايگاه واقعي خود نزديك تر شويد. پس از اين مهلت، درباره ادامه حضور خود در سمت فعلي يا واگذاري آن به فردي شايسته تر تصميم بگيريد. شايد اين تصميمِ دشوار براي آينده شما بهتر باشد.

    8. فراموش نكنيد كه سخن گفتن از مديريت دانش در فضاي امروز سازمان‌هاي كشور، پيش از هر چيز مستلزم عزمي استوار براي مديريت تغيير در سازمان است ] تغييري برنامه ريزي شده، فراگير و همه جانبه [ و موفقيت مديريت تحول به سوي مديريت دانش سازماني، جز با وجود رهبران متعهد، فداكار و توانمند ميسر نخواهد بود.

    9. به اين گفته جان پي كاتر، استاد دانشگاه‌ هاروارد باور داشته باشيد كه مي‌گويد: رهبريِ تغيير اغلب با يك يا دو نفر در سازمان آغاز مي‌شود اما حتي در كوچك‌ترين سازمان‌ها نيز با گذشت زمان، بر تعداد آن افزوده خواهد شد. بنابراين بكوشيد شمار بيشتري از اعضاي سازمان را به تلاش در مسير تغيير و مديريت اثربخش دانش برانگيزيد.

    10. در جامعه قهرمان گراي ايران از رهبران مصمم به تغيير استقبال خواهد شد. اعضاي اين جامعه همواره و در همه شرايط تشنة ظهور چهره‌هاي جديد، ديدگاه‌هاي تازه و چشم اندازهاي نوين و فراتر از آن شيفتة محوري مطمئن بوده اند تا با تكيه بر آن، بر مشكلات و محدوديت‌ها فائق آيند.

    11. تجربه گرايش به رهبران تحول ساز نشان داده است كه حسن سابقه، تعهد، فداكاري و از خود گذشتگي و بويژه سماجت و تلاش بسيار در مسير هدف، ويژگي‌هايي اساسي براي جلب اعتماد بدنه سازمان و پذيرش رهبري تغيير از سوي سطوح مختلف كاركنان است.

    12. از طرح مشكلات، كمبودها و نقصان‌هاي موجود در سازمان نهراسيد و به جاي حذف صورت مساله در پي ريشه يابي مشكلات و اجراي راه حل هاي بنيادين باشيد.
پاسخ با نقل قول پاسخ با نقل قول

  • #12
    سردبير بخش اخبار و تازه هاي كامپيوتر Array Sardabir آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Monday 3 October 2005
    نوشته ها
    3,777
    Thanks
    81
    Thanked 50 Times in 45 Posts

    Post گام‌هاي رهبران در مسير مديريت دانش سازماني (2)

    نويسنده: دكتر سعيد جعفري مقدم

    در پاسخ به اين پرسش بر "ضرورت تغيير باورهاي بنيادين مديران و بازيابي خويش در جايگاه رهبر" به عنوان گام نخست اشاره نموديم. در اين بخش تغيير باورهاي كاركنان به عنوان گام دوم و سپس گام هاي سوم تا پنجم مورد بررسي قرار مي گيرد.
    مرحله دوم: تغيير باورهاي كاركنان (با تكيه بر آموزش هاي رسمي و غير رسمي)
    1. پيش از هر چيز چشم اندازي جذاب و دست يافتني از آينده سازمان يا آينده واحد سازماني خود در برابر ديدگان خويش ترسيم كنيد. اگر به رسيدن به اين جايگاه ايمان داشته باشيد مي توانيد از طريق برگزاري سخنراني، جلسات و گفتگوهاي رودررو با گروه هاي مختلف كاركنان، اين چشم انداز را به آنان نيز منتقل نماييد.

    2. فراموش نكنيد كه اعتماد در سازمان از بالا به پايين جريان مي‌يابد و اگر مديران ارشد قابل اعتماد باشند حس اعتماد به سطوح پايين سازمان رخنه مي‌كند. بنابراين (به جز برخي موارد استثنايي) براي قرار دادن اطلاعات مربوط به وضعيت مالي شركت يا ساير اطلاعات تاثيرگذار بر فعاليت سازمان (از جمله سياست‌هاي آينده دولت، برنامه‌هاي رقبا و ...) به سطوح كارشناسي سازمان اعتماد كنيد تا جريان مديريت دانش سازماني از اين طريق تسهيل گردد.
    3. به شيوه‌هاي مختلف تلاش كنيد فضايي دوستانه و صميمي در سازمان ايجاد كنيد و از اين طريق گشودگي، صداقت و اعتماد متقابل را تقويت نماييد. به اين منظور رويارويي مستقيم و گفتگوي بي‌واسطه با سطوح مختلف كاركنان را حتي به اندازه چند جمله، فراموش نكنيد. همچنين براي تزريق نشاط و شادي در ميان كاركنان خود از لطايف و ظرايف مرتبط و قريب به ذهن آنان استفاده كنيد.

    4. به مديران و كاركنان خود بياموزيد علاوه بر كسب دانش در حيطه تخصصي خود، به مطالعات جنبي در ساير مسايل جامعه و ديگر شاخه‌هاي علوم به ويژه تاريخ، جامعه شناسي، روانشناسي، هنر و موسيقي نيز بپردازند. به اين ترتيب ناباورانه خواهيد ديد كه چگونه از دل همين مطالعات جنبي راه حل برخي مشكلات لاينحل يا ايده‌هايي ناب و بي‌نظير به چنگ مي آيد.

    مرحله سوم: پرورش و مهارت آموزي كاركنان (در جهت تواناسازي، تفويض اختيار و تيم سازي)

    5. پيش نياز ضروري حركت به سمت مديريت دانش سازماني تواناسازي كاركنان و تقويت احساس شايستگي، احساس برخورداري از قدرت انتخاب، منشا اثر بودن، ارزش و امنيت در ميان آنان است. پژوهش هاي كانتر، باندورا، هاكمن، اولدهام و ديگران نشان داد كه حداقل نه راهكار مشخص براي پرورش توانمندي كاركنان و ايجاد و تقويت احساس هاي ياد شده در ميان آنان وجود دارد. اين راهكارها عبارتند از:
    • مشخص كردن شفاف ديدگاه ها و اهداف (مكمل مرحله تبيين و انتقال چشم انداز)
    • تقويت احساس توانايي و تسلط شخصي در كاركنان
    • الگوسازي (نمايش دادن الگوهاي رفتاري صحيح)
    • تمجيد، تشويق و حمايت اجتماعي
    • برانگيختگي احساسي در كاركنان (از طريق جذاب و بانشاط نمودن محيط كار به جاي بدخويي، ايجاد تهديد، ترس و نگراني)
    • ارائه اطلاعات به كاركنان
    • تدارك نمودن منابع لازم براي موفقيت كاركنان
    • فراهم نمودن شرايطي كه كاركنان بتوانند نتايج كار خود را مشاهده كنند.
    • جلب اعتماد كاركنان (نسبت به شرافت مدير و سلامت سازمان)
    همانگونه كه مشاهده مي نماييد بخشي از راهكارهاي ياد شده در مراحل قبلي نيز مورد اشاره قرار گرفته شده بود. اين بيانگر وابستگي و تاثير متقابل اين مراحل به يكديگر است.
    6. مديريت دانش به معناي بهبود فرايندهاي كار دانشي و مستلزم اعتماد بيشتر به كاركنان، كاهش دخالت‌هاي بالا به پايين و به طور خلاصه تفويض اختيار است و تفويض اختيار موثر نتيجه انكار ناپذير تواناسازي است. بنابر اين اگر راهكارهاي نه گانه تواناسازي را پيش گرفتيد، به زودي خواهيد توانست به ميدان تفويض اختيار پاي نهيد. در اين مرحله اصول تفويض اختيار را فراموش نكنيد (از آغاز به فرجام كار انديشه كنيد، اجازه مشاركت در واگذاري، حمايت از كارهاي واگذار شده و ...).

    7. همزمان با آغاز مرحله سوم وقت آن رسيده است كه آموزش كار گروهي و تيم سازي را در سازمان آغاز كنيد. از ياد نبريد كه براي مديريت موثر دانش سازماني تيم هاي كاري اثربخش و انعطاف پذير ضرورتي حياتي است. در اين مسير ممكن است لازم باشد معدودي از كاركنان كاملا انعطاف ناپذير را به سازمان هاي ديگر منتقل كنيد و با هدف ورود دانش جديد به سازمان به جذب سرمايه هاي انساني مورد نياز بپردازيد.

    8. با توجه به آنچه در مرحله قبل اشاره شد، در اين مرحله بايد جذب و به كارگيري توانمندترين و باتجربه ترين سرمايه هاي انساني را در اولويت كار خويش قرار دهيد.

    مرحله چهارم: برنامه هايي براي تسهيل خلق و ايجاد دانش در سازمان
    9. با راه اندازي صحيح و انگيزش موثر واحدهاي تخصصي تحقيق و توسعه يا تيم‌هاي مساله يابي، حل مشكل را در سازمان تسهيل نماييد.
    10. از برگزاري جلسات طوفان ذهني در سطوح مختلف سازمان خود غافل نشويد.
    11. به كاركنان خود فرصت هاي مطالعه و خلاقيت بدهيد
    12. در هر شرايط اعطاي انواع مختلف پاداش به نوآوري هاي كاركنان را مد نظر داشته باشيد.

  • #13
    سردبير بخش اخبار و تازه هاي كامپيوتر Array Sardabir آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Monday 3 October 2005
    نوشته ها
    3,777
    Thanks
    81
    Thanked 50 Times in 45 Posts

    Post مديريت دانايي؛رويكردي استراتژيك

    [ محمدحسن صيف -- مقداد كرمي]

    چكيده
    امروزه سازمانها دريافته اند كه هيچ چيز بــــه اندازه دانايي نمي تواند آنها را در دنياي رقابتي مطلوب قرار دهد. لذا بيش از هر چيز كاركنان سازمان به عنوان صاحبان دانايي و مهمترين سرمايه سازمان مورد توجه قرار گرفته اند، و مديريت دانايي به عنوان ابزاري كه مي تواند دانايي موجود را گردآوري و نظم و پويايي بخشيده و در كل سازمان اشاعه دهد اهميت يافته است. اما تجربه بسياري از شركتها در مورد مديريت دانايي به شكست انجاميده است و اين به آن جهت است كه به مديريت دانايي به عنوان يك امر موقت زودگذر نگريسته شده است.

    در حالي كه امروزه ضرورت توجه مديريت دانايي به عنوان ابزاري استراتژيك جهت پيشبرد منابع سازمان و موقعيت در عرصه رقابت مطرح است. اين امر بيانگر اين است كه بدون توجه به اصل مديريت دانايي و شناخت سازمان نسبت به آن نمي توان از آن در سازمان بهره گرفت. لذا بايد توجه داشت كه مديريت دانايي يك امر پايان ناپذير است كه همواره سازمان را در تغييرات ياري مي كند و نيازمند پشتيباني و توجه دائمي است. آنچه كه موفقيت آن را به عنوان يك ابزار استراتـژيك مي تواند قطعيت بخشد، اينست كه افـراد بــــه عنوان صاحبان دانايي مورد توجه قرار گيرند و فرايندهاي سازماني به گونه اي باشد كه دانايي به كل سازمان اشاعه يابد. در عين حال، برنامه دانايي بر سلسله مراتب سازماني ارجح تر باشد و همواره شناخت صميمي از بازار و هدف آن وجود داشته باشد كه اين نيازمند پويايي سازمان است و همواره به صورت عملياتي راههايي براي همكاري و مشاركت اجزاي سازمان در مورد مديريت دانايي وجود داشته باشد.

    مقدمه
    بابررسي و تحليل دانايي واهميت ويژگيهاي آن در حيطه عملكرد سازمانهــــا مي توان دريافت كه برخورداري از دانايي و اطلاعات روزآمد براي ادامه حيات سازمانها به يك ضرورت انكارناپذير تبديل شده است. به خصوص اگر روند تغيير و تحولات دانايي در جامعه به دقت مورد ارزيابي واقع شود. اين نتيجه هم حاصل مي شود كه جامعه فراصنعتي امروز جامعه اي اطلاعاتي است كه در آن به تدريج فناوريهاي نيروافزا جاي خود را به فناوريهاي دانش افزا مي دهند. (احمدپور دارياني، 1381) و در محيط پويا و پيچيده امروزي براي سازمانها ضروري است كه به طور مداوم دانايي جديد را به شكل ايجاد، اعتباربخشي و كاربرد در محصولات و خدمات خود به كار گيرند. بنابراين، مديريت سازمانها بايد با تكيه بر دانايي برتر اتخاذ تصميمات معقول تر در موضوعهاي مهم و بهبود عملكردهاي مبتني بر دانايي را پيدا كنند. از اين رو، مديريت دانايي مقوله اي مهم محســوب مي شود كه در سازمانها به دنبال آن است تا نحوه چگونگي تبديل اطلاعات و دانسته هاي فردي و سازماني را به دانايي و مهارتهاي فردي و گروهي تبيين و روشن سازد. از اين رو، ايجاد محيطي براي اشتراك، انتقال و تقابل دانايي در ميان اعضاي سازمان از اهداف اوليه اي است كه بدين منظور ضروري به نظــــر مي رسد، چرا كه مديريت دانايي مي تواند گستره اي از ويژگيهاي عملكرد سازماني را با قادر ساختن شركت به عملكرد هوشمندانه تر بهبود بخشد. (ويگ 1999)

    تاريخچه مديريت دانايي

    دورنماي تاريخي از مديريت دانايي امروزي، به اين مطلب اشاره دارد كه مديريت دانايي يك خواسته قديمي بوده است. دانايي شامل دانستن و دلايل دانستن به وسيله فلاسفه غربي به صورت مدون شايد هزار سال قبل ايجاد شده باشد. همچنين فلاسفه شرقي يك مشاركت هم اندازه در تدوين دانايي داشتند اگرچه بيشتر تاكيد آنها بر دريافت هدايتهاي روحاني و زندگي مذهبي بود و بسياري از اين تلاشها به سمت به دست آوردن دريافتهاي مجرد و فرضي از آنچه كه دانايي مورد بحث قرار مي دهد مربوط مي گشت (ويگ، 1999). حتي برخي ديگر از اين هم فراتر رفته اند و معتقدند كه تلاشها و نيروهاي انسانهاي اوليه در محيط ناآشناي زندگي خود براي فهم روابط و بقا، نمونه هاي عملي از جستجوي دانايي و هدايت آن دانايي به سود خود است.

    اما تمركز حاضر بر دانايي به طور عمده اغلب بر اثربخشي هاي اقتصادي تاكيد دارد. و اينجاست كه نقش اصلي انسان در سطح مديريت دانايي مطرح مي گردد چرا كه اين واقعيت آشكار شده است كه دستيابي به سطحي از رفتار اثربخش براي رقابت عالي و سطح بالا ضروري است و اين مستلزم اين است كه همه افراد سازمان در نظر گرفته شوند. و ما براي اين كار بايد بين شناخت، انگيزش، رضايت فردي، احساس امنيت و خيلي از عوامل ديگر يكپارچگي و هماهنگي ايجاد كنيم. (دراكر 1998، بالدينگ 1966، كليولند 1980، استوارت 1991). امروزه مديريت دانايي فقط با فشار اقتصادي ايجاد نمي شود بلكه جنبه مهم مديريت دانايي رفتار اثربخش افراد است.

    در مديريت دانايي امروز تاكيد براين است كه افراد داراي قدرت فكركردن و تجزيه و تحليل مسائل بشوند و افراد بيشتر داراي وظايف عقلائي باشند تا فعاليتهاي يدي و بايد به كاركنان آزاديهاي فكري داد تا بتوانند در مورد كار خود اظهارنظر كنند. و اين دريافتها در مورد مديريت دانايي به صورت شانسي اتفاق نيفتاده است بلكه براثر كار و تجربه طولاني از دهه 1980 به اين طرف شكل گرفته است.

    تعريف: از مديريت دانايي تعاريف مختلفي شده است اما به طور كلي مي توان گفت مديريت دانايي عبارتست از تلاش براي كشف دارايي نهفته در ذهن افراد و تبديل اين گنج پنهان به دارايي سازماني به طوري كه مجموعه وسيعي از افرادي كه در تصميم گيريهاي شركت دخيل هستند بتوانند از آن استفاده كنند. (داونپورت و پروساك 1988). پس مديريت دانايي فرايندي است كه به سازمانها ياري مي كند اطلاعات مهم را بيابند، گزينش و سازماندهي و منتشر كنند و تخصصي است كه براي فعاليتهايي چون درك مشكلات، آموختن پويا و تصميم گيري ضروري است.

    مديريت دانايي اين امكان را به ســـازمان مي دهد كه دانايي جديد را به شكل ايجاد، اعتبار و بخش كاربرد به خدمت بگيرند و بدين ترتيب گستره اي از ويژگيهاي سازماني را با قادرساختن شركت به عملكرد هوشمندانه تر بهبود بخشد.

    رويكردهاي متفاوت به مديريت دانايي (دانش)

    در محيطهاي پرهرج و مرج و بي نظم سازماني، چگونگي توجه به مديريت دانايي توسط سازمانها خالي از لطف نيست. در اغلب سازمانها و بنگاهها چهار نوع استراتژي مديريت دانايي وجود دارد (شكل 1)، برخي از سازمانها رويكردي انسان مدار (فردمدار) را در سازمان اتخاذ مي كنند كه طي آن دانايي بين افراد تقسيم مي شود تا در جهت همكاري و يگانگــي آموزشي و تخصيص تواناييهاي دانش مدارانه به كار رود. برخي از سازمانهاي ديگر رويكرد مديريت فناوري اطلاعات را، جهت كسب فناوري اطلاعات در كنترل و تخصيص دانايي و يا تنها در جهت اطلاعات به كار مي گيرند. ديگر سازمانها نيز يك رويكرد اثربخشي تجاري را در نظر دارند كه به واسطه آن، از هر طريق ممكن جهت بهبود عمليات تجاري و اثربخشي كلي در نظر مي گيرند و در نهايت هنوز هم برخي از سازمانها وجود دارند كه بر سرمايــــه گذاري عقلاني متمركزند تا به واسطه آن به ايجاد و ساخت دانايي كلي جهت ارتقاي عملكرد تجاري و ارزشهاي اقتصادي نائل شوند.(ويگ، 1999)

    بنگاههايي با فعاليتهاي استثنايي در حال خلق محيطهاي حساس، دانش مدار، با تمركز پويا و توجه متداول در جهت متقاعد ساختن سرمايه گذاري عقلاني - رقابتي براي كسب موفقيت دراز مدت و در نتيجه اعتباري و پايداري سازماني تلاش مي كنند. آنها اطمينان مي دهند كه سرمايه گذاري عقلاني را به طور مطلوب در سازمان به كار بندند و خاطرنشان مي كنند كه منبع حياتي و پشتيباني كننده رفتار اثربخش نيروي انساني، نيازمند حفظ و نگهداري عملكرد مطلوب و پيوسته سازماني است.

    مديريت دانايي و تامين اهداف راهبردي، فني و عملياتي را به طور اثربخش مدنظر دارد و خواهان كاربرد فوايد آن در موقعيتهاي سازماني است. باوجود اين، رويكردها و عقايد متفاوتي در اين زمينه وجود دارد و هنوز افكار و عقايد پيچيده در مورد ماهيت دانايي و چگونگي استفاده از آن در سازمانها در پرده اي از ابهام قرار دارد.

    اصول مديريت دانايي: بسياري از بنگاههاي تجاري و شركتها، دانايي و اطلاعات كاركنان خود را منبع و سرمايه بسيار ارزشمندي در نظر مي گيرند. اگرچه صحت اين امر محرز است اما چارچوبهاي سازماني اندكي وجود دارد كه فعاليت مديريت دانايي را به طور عملياتي برروي طيف وسيعي از فعاليتها مدنظر قـــرار مي دهند. بنابراين، مديريت دانايي به ندرت در سطح فلسفي و فني (به دليل گستردگي طيف اين مقولات)مورد توجه قرار مي گيرند. بااندكي بحث عملي در مورد ماهيت دانايــي مي توان آن را اداره كرد و اجراي آن را در سازمان به صورت اثربخش تر انجام داد. مديريت دانايي در تجارت، شكل مقتضي تري از گفتگوست كه ارتباط كمتري با فنون دارد و به جاي آن سطوح بالاي اصول مديريت دانايي را به خود اختصاص مي دهد. وقتي يك سازمان در مورد اصول هماهنگ با مديريت دانايي تصميم گيري مي كند، اصول مرتبط و به هم پيوسته را ايجاد مي كند كه طرحهاي ســـازماني خود را براساس اين اصول اجرا مي كند (داونپورت، 1998). بايد خاطرنشان كرد كه هريك از اصول مديريت دانايي، برخــي از زمينه هاي اين مقوله را مورد بحث قرار مي دهد كه اين اصول عبارتند از:

    مديريت دانايي امري گران و پرهزينه: دانايي يك دارايي است، اما مديريت اثربخش نيازمند سرمايه گذاري در ديگر دارائيها هم هست. بسياري از فعاليتهاي تخصصي مديريت دانايي وجود دارد كه نيازمند سرمايه گذاري مالي و نيروي انساني است كه شامل موارد زير است:

    كسب دانش دانش، مثل به وجود آوردن اسناد و انتقال آن اسناد به رايانه؛
    ارزش اضافي دانايي از طريق ويرايشگري، طبقه بندي و كنارگذاردن اطلاعات زائد و اضافي (هرس كردن اطلاعات)؛
    رويكردهاي طبقه بندي شده توسعه دانايي؛
    توسعه كاربردها و زيرساختهاي فناوري اطلاعات براي تخصيص دانايي و اطلاعات؛
    آموزش كاركنان جهت ارتقاي خلاقيت، هماهنگي و استفاده از دانش.
    اثربخشي مديريت دانايي نيازمند راه حلهاي مختلف است: امور پرسنلي در سازمانها بسيار پرهزينه است، اما نيروي انساني باوجود چنين هزينه اي به انجام وظيفه در سازمان مي پردازد. هنگامي كه ما فهم دانايي را در سازمان جستجو مي كنيم، آن را در يك بستر وسيعي كه از ديگر عناصر اطلاعاتي تشكيل شده است. در نظـر مي گيريم و يا ممكن است بااشكال مختلف بدون ساختاري در دانايي محوري تركيب شده باشد. دانايي و اطلاعات انواعي دارد كه ما براي بهبود عملكرد سازماني بايد از آنها استفاده كنيم.

    مديريت دانايي نيازمند به مديران دانايي محور است: دانايي به صورت مطلوب نمي تواند به تنهايي اداره شود به جز اينكه گروههاي سازماني براي انجام وظايف خود، وظايف شغلي مشخصي داشته باشند. در ميان وظايف گروهها ممكن است جمع آوري و طبقه بندي دانايي وجود داشته باشد و يا زيرساختهاي فناوري دانش مدار و نيز نظارت همراه بااستفاده از دانايي مورد استفاده قرار گيرد. بنابراين، تمامي كاركردها و نقشهاي مديريتي بر محوريت دانايي قرار مي گيرد كه همواره در جستجو و كنترل دانايي خواهد بود. در اين ميان وظيفه مدير تنها ايجاد تسهيلات و تقسيم آنها در بين نيروي انساني سازمان به منظور استفاده از دانايي است.

    در مديريت دانايي فوايد برنامه ها بيش از سلسله مراتب سازماني است: مديريت دانايي سعي براين دارد كه به خلق الگوهاي سلسله مراتبي براي دانايي اقدام كند. مثل دايره المعارف دانايي انگليسي كه به جمع آوري، طبقه بندي دانايي پرداخته است. اما اغلب سازمانها ترجيح مي دهند با بازار دانايي و اطلاعات كار كنند و به آساني اطلاعاتي در مورد مصرف كنندگان كسب كنند. اين پراكندگي دانايي و اطلاعات و توضيح و تشريح آن در يك چارچوب، غيرمنطقي به نظر مي رسد، اما در مقايسه با الگوهاي فرضي دانايي محور بيشترين كمك و مساعدت را به مصرف كننده مي كند تا از طريق آن در مديريت دانايي محور به بهترين فهم از نيازهاي مصرف كنندگان پي ببرد، كه تنها از اين طريق ما مي توانيم مديريت دانايي بدون نقصي را اجرا كنيم. مديران دانايي محور مي توانند از تجربه مديران اطلاعاتي نيز كمك بگيرند، كه مدلها و الگوهاي پيچيده اطلاعاتي كه ايجادكننده ساختار آينده است را به خوبي تشخيص دهند. بنابراين، مديران دانايي محور بايد تمامي اهتمام خود را در برنامه ريزي باتوجه به نيازمنديهاي بازار صورت دهند تا به موفقيت دست يابند.

    كاربرد دانايي فعاليت غيرطبيعي: اگر دانايي و اطلاعات منابع ارزشمندي هستند، چرا آنها را توسعه ندهيم؟ اگر كار ما توليد دانايي است چرا ما كار خود را در يك موقيت ريسك پذير قرار ندهيم؟ بعضي اوقات ما از اينكـــــه نمي توانيم دانايي و اطلاعات را در عمل اجرا كنيم متعجب مي شويم، اما ما مي توانيم مديريت دانايي را بااين فرض به كار ببريم كه تمايل طبيعي براي توسعه دانايي ما وجود دارد و نيز علاوه بر آن بينشي را اتخاذ كنيم كه از سوي ديگران نسبت به دانايي و آگاهي ما ظن و ترديد وجود دارد. به منظور استفاده سيستم از دانايي و اخذ يا جستجوي دانايي از ديگران، نه تنها تهديدكننده نيست بلكه بايد تمامي سعي خود را در ايجاد انگيزه به منظور انجام اين قبيل كارها جامه عمل بپوشانيم. بنابراين، مدير دانايي محور تمامي سعي خود را در كسب دانايي و اطلاعات جهت ارتقاي عملكرد سازمان خود به كار مي برد.

    مديريت دانايي به معني بهبود فرايند دانايي كاري: فرايند مديريت دانايي امري اساسي است و بايد آن را هدفمند سازيم. اما دانايي توليد مي شود و به طور موثر در فرايندهاي دانايي ويژه شغلي به كار خواهد رفت. اين فرايند ويژه براساس تحقيق بارز از طراحي توليد و توسعه و نيز فرايند سوداگرايي به منظور تعيين قيمت، كاربرد دارد. اگر بخواهيم مديريت دانايي را به طور واقعي بهبود بخشيم، ابتدا بايد فرايندهاي اساسي و بنيادي بازار تجاري را در اين عوامل بهبود بخشيم و به طور كلي اغلب رويكردهاي بهبود اثربخشي، رويـــه اي مياني در دو سوي طيف طراحي مجدد يا مهندسي مجدد فرايندها در نظر گرفته مي شود كه طي آن نيروي كار دانايي محور به صورت مستقل بــه طراحي فرايند اطلاعاتي مي پردازد.

    ثروت و دارايي دانايي تنها آغازگر هستند: اگر دارايي و ثروت براي دانايي كافي باشد، بايد در بيرون و خـــــارج از سيستم سازماني، كتابخانه هاي ملي بسياري داشته باشيم. ثروت و دارايي امري حياتي است اما مديريت دانايي اثربخش نيازمند توجه و پشتيباني است. توجه در مديريت دانايي را مي توان جاري بودن و دانش در عصر اطلاعاتي جديد دانست. بدين منظور، مصرف كنندگان دانايي بايد به دانايي توجه كننـد. زيرا آنها بايــد بيش از يك دريافت كننده منفعل باشند. به منظور حضور فعالان نيروي انساني در كسب دانايي و اطلاعات، ما اطلاعات را از طريق خلاصه كردن و نيز گزارش آن به ديگران و يا از طريق ايفاي نقش در بازارها براساس مزيت و فايده دانايي ارائه مي كنيم و يا از طريق دريافت دانايي و اطلاعات از طريق تعامل تنگاتنگ بــا فراهم كننده اطلاعات (منبع اطلاعاتي) انجام مي دهيم. اين امر بخصوص وقتي كه دانايي دريافــت شده ضمني باشد، بسيار مهم به نظر مي رسد.

    مديريت دانايي امري پايان ناپذير: ممكن است مديران دانايي مدار احساس كنند كه اگر آنها تنها مي توانستند دانايي موجود در سازمان خود را تحت نظارت درآورند، كار خود را بااثربخشي انجام مي دهند. باوجود اين، وظايف مديريت دانايي هرگز پاياني نخواهد داشت. همانند مديريت منابع انساني يا مديريت مالي هرگز زمان آن نخواهد رسيد كه دانايي تمام و كمال كنترل و مديريت شود. دليل آن اين است كه مديريت دانايي هرگز پاياني نخواهد داشت، زيرا كه تقسيم بندي دانايي مورد نياز، هميشه در حال تغيير و تحول است. فناوري جديد، رويكردهاي مديريتي نو و اهميت مشتري هميشه بايد در مديريت دانايي مدنظر قرار گيرند. شركتها، راهبردها، ساختارهاي سازماني و كالا و خدمـــــات خود را تغيير مي دهند و به تغيير مداوم اين عوامل براساس نيازهاي محيطي تاكيد دارند. مديران جديد، نيازمند دانش جديد هستند.

    مديريت دانايي نيازمند پيمان دانايي محور: در اغلب سازمانها مشخص نيست كه چه كسي استفاده درستي از دانايي كــاركنان در سازمان مي كند و اين سوال مطرح مي شود كه آيا دانايي كاركنان مربوط به خود كاركنان است يا اين دانايي عاريتي است؟

    بسياري از سازمانها اطلاعات را در سيستم خود به كار مي برند، در نهايت توسعه دانايي در سازمان نيز فوايد بسياري را در پي خواهد داشت. كاركنان سازماني امروزي، همواره جذب كارها و سازمانهاي جديد مي شوند و فاصله زندگي كاري و زندگي خانوادگي بسيار كم و ناچيز شده است و كارمندان قراردادي بسيار زيادي در سازمانها وجود دارند. اگر دانايي تنها يك منبع ارزشمند سازمانها در نظر گرفته شود، مي توان انتظار داشت كه شاهد توجه بيشتري به برسميت يافتن مديريت دانايي در سازمانها باشيم. ما از اصول چنين استنباط مي كنيم كه مديريت دانـــايي در سازمانها به زمينه ها و مشكلات مدير مواجه خواهند شد واين نوآوريها با مقاومت روبرو خواهند شد. امروزه، مديريت دانايي و اصول آن بسيار تغييرپذيرند زيرا با مخالفتهاي بسياري مواجه مي شود. بهترين خبر بيش از هرخبر ديگر اين است كه مديريت دانايي محور، همواره در حال ترقي و پيشرفت باشد.

    مديريت دانايي يك ابزار استراتژيك: هدف اوليه هر برنامه مديريت دانايي در سازمانها حمايت از كسب اهداف راهبردهاي تجاري است. به عبارت ديگر، نقطه شروع براي مديريت دانايي، فهم اهداف موجود سازمانهاست. اخيراً مك كنسي تحقيقي را پيرامون 40 شركت در امريكا، اروپا و ژاپن انجام داده است كه نتايج آن حاكي از اين است كـــه اغلب تفكر اجراي مديريت دانايي و پروژه هاي فناوري اطلاعات اموري هستند كه سازمانهاي امروزي دست به گريبان آن هستند. (هوسپيــــن و همكاران، 2001). بيشتر پروژه هاي مديريت دانايي با شكست روبرو مي شوند كه دليل آن ترس شركتها از پـــــروژه هاي فناوري اطلاعات است كه آينده اي مبهم دارند. به منظور موفقيت در مديريت دانايي نبايد مديريت دانايي محور را به عنوان فرايند پايان پذير در نظر گرفت، بلكه بايد آن را به عنوان نيروي كسب اهداف واقعي تجاري در نظر داشت. راهبردهاي دانايي و نوآوريهاي مديريت دانايي امور مستقلي هستند و به استراتژي هاي تجاري ارتباطي ندارند. اين امور به نتايجي منجر خواهند شد كه به صورت مرحله اي در نظر گرفته مي شوند و مراحل آن عبارتند از توانايي بنيادي شناخت دانايي در جهت موفقيت تجاري، رهبري دانايي محور، برنامه ريزي دانايي محور، شناخت شكافهاي دانايي و دانش، تعريف و به كاربردن نوآوريها در برطرف ساختن اين شكافها.

    مراحل كليدي مديريت دانايي: اولين مرحله مديريت دانايي، كسب اهداف استراتژيك تجاري است. مرحله بعد از آن، شناخت توانائيهاي دانايي و اطلاعات در كسب اهداف تجاري است كه اين امر به وسيله دانايي ابتكاري ارائه مي گردد مانند شناخت توانائيهاي موجود دانش، اطلاعات و اينكه كجا اين توانائيها كسب خواهند شد. دانايي ابتكاري و طرح و برنامه قادر به شناخت سرمايه دانشي سازمان هستند و اينكه كجا و از چه طريقي اين دانايي كسب خواهد شد. شكافهاي دانايي و شناخت راهبردها و ابداعـــــات در برطرف ساختن اين شكاف مي تواند شامل مراحل زير باشد:

    1 - اجراي مناسب ابزارهاي اطلاعاتي كه از دانايي همــــاهنگ و منسجم حمايت و به جمع آوري آن اقــــدام مي كند كه شامل مصرف كنندگان و مشاركت كنندگان مي شود.

    2 - تشكيل شرح وظايف كلي كه به وسيله هر متخصص در هريك از توانائيهاي حرفه اي مديريت دانايي انجام مي گيرد؛

    3 - شناسايي بهترين اقدامات، مطالعات موردي و مانند آن از منابع داخلي و خارجي؛

    4 - تقسيم فرايندهاي تعريف شده مطلوب مديريت دانايي و اجراي اين فرايندها؛

    5 - برنامه هاي يادگيري منسجم و مداوم جهت نيروي انساني (هاري هارن، 2002).
    آنچه كه موجب چالش در مديريت دانايي مي شود اين حقيقت است كه در اغلب سازمانهاي امروزي، همان طور كه مراحل آن دربالا ذكر شد، زمان فعاليت مشخص نيست و نيازمند به طراحي مجدد پايه هاي دانايي دارد. بعضي سازمانها نيازمند پركاري بيشتر در مشاركت مصرف كنندگان يا نيازهاي بازار هستند تا همواره در مقابل رقباي خود در بازار تجاري قرار گيرند.

    مديريت دانايي اثربخش قادر خواهد بود به سازمانها چابكي و تصميمات غيررسمي تجاري خوبي ارائه كند. هدف كليدي و حياتي مديريت دانايي اين است كه به واسطه آن سازمان قادر خواهد بود باافراد كارآمد در يك زمان مناسب يك رويه پويا و تيمي را براي تصميم گيري به موقع در سازمان اتخاذ كند. يك برنامه سازمان مديريت دانايي محور بايد همانند ارگانيسم موجود زنده باشد كه همواره به صورت روزآمد سعي دارد مشكلات موجود در مديريت دانايي را مرتفع سازد.

    عوامل بنيادي موفقيت در مديريت دانايي: عوامل بنيادي در مديريت دانايي حيطه اي وسيع را در بر مي گيرد كه در چهار طبقه قرار مي گيرند يعني مردم، فرايندها، فناوري و تعهدات استراتژيك. تمامي چهار عامل، عواملي هستند كه سازمانهاي يادگيرنده را ايجاد مي كنند و نتايج تجاري آن مديريت دانايي را به همراه خواهد داشت. سازمانهايي كه به طور متداول مديريت دانايي را درنظر دارند، به اين نتيجه رسيده اند كه به كار گرفتن فــــرايندها و فناوري اطلاعات در سازمان آسان تر از حفظ تعهد استراتژيك و اجزاي آن است كه اين امـر مـــي تواند چالشهاي بزرگتري را شكل دهد.

    فناوري اطلاعات : فناوري مديريت دانــايي، راه حلهايي را به صورت عملياتي فــــراهم مي سازد تا مشاركت و همكاري اجزاي سازمان را در مديريت دانايي ايجاد كند. ابزارهاي مديريت دانايـي مي توانند منابع قدرتمنـــدي را فراهــم كنند كه كاركنان و مصرف كنندگان و مشاركت كنندگان بتوانند به تبادل اطلاعات بپردازند و دانايي تقسيم شده افراد سازمان را هدايت كند تا سازمان بتواند از اين راه بهتر تصميم بگيرد. -

    فرايندها: شامل فرايندهاي استاندارد شده اي براي تقسيم دانش، مديريت محتوا و افراد در اقدامات ارتباطي، اجراي پروژه ها براساس دانايي و دانايي محوري، روش شناسي و استانداردها جهت جمع آوري اطلاعات در مطالعات موردي و غيره مي شود. اين امر بسيار اساسي است كه فرايندها به سادگي و روشني ممكن است به وسيله كاركنان در سازمان جريان يابد. -

    مردم : بزرگترين چالش در مديريت دانايي اطمينان از مشاركت كاركنان استفاده از دانايي در كسب نتايج تجاري است. در بسياري از سازمانها، تغيير در روشهاي سنتي، فرهنگ سازماني از رويكرد ذخيره و اندوختن دانايي به رويكرد مشاركت دانايي محور وايجاد جو اعتماد در سازمان از مهمترين فعاليتهاي مديريت دانايي است. عنصر كليدي موفقيت در مديريت دانايي فراهم ساختن قابليت تشخيـــص اعتبار براي نيروي انساني در حوزه هاي مورد نظر تخصصي شان است كه مديران دانايي محور نبايد آن را از نظر دور دارند.
    - تعهد استراتژيك : مديريت استراتژيك نقش كليدي در ارتقاي رفتارهاي مطلوب از طريق ثبات و پايداري ارتباط در سازمان صورت مي دهد. اهميت استراتژيك براي كسب دانايي امري بديهي است. موفقيت اساسي در مديريت دانايي براي مديران سطوح بالاي سازمان، بهبود حفظ تعهد استراتژيك در مديريت دانايي است.

    نوآوريهاي مديريت دانايي در چندين سازمان با شكست روبرو شده است زيرا در اين سازمانها مديريت دانايي امري زودگذر و در يك مدت زمان كوتاه مورد تــــوجه قرار مي گيرد. هدف از مديريت دانايي، حمايت از كسب اهداف تجاري است و تخصيص دانايي و مشاركت در آن به خوبي نياز به تشويق و تشخيص در سطح كاركنان و نيازسنجي اطلاعات در سطح افراد سازماني و سطح كلان سازمان دارد و مهمترين اقدام براي آگاهي از كاركردهاي دانايي محور در سازمان به حساب مي آيد. حفظ تعهد استراتژيك و انسجام فرهنگي، موجب استنتاج عملكردهاي دانـــايي مداري كه امري حياتي براي موفقيت مديران سازمان است، در نظر گرفته مي شود.

    نتيجه گيري

    امروزه مديريت دانايي به يك ضرورت انكارناپذير تبديل شده است به طوري كه سازمانها براي رقابت و حفظ بقا بدون مديريت دانايي تقريباً منفعل هستند. اما در به كارگيري فرايند مديريت دانايي براي بهبود عملكردها لازمست كه سازمانها اولاً نوع استفاده از مديريت دانايي را براي خود مشخص كنند و يا به عبارت ديگر، استراتژي به كارگيري مديريت دانايي را مشخص سازند. دوماَ: آشنايي بااصول مــديريت در تعيين ديدگاهها ضروري به نظر مي رسد موفقيت آميز باشد، اما نكته آخر كه در مديريت دانايي بايد مورد توجه قرار بگيرد اينست كه مديريت به صورت يك راهبرد موثر براي سازمانها عمل كند و اولين نكته اينست كه اهداف مديريت دانايي در همخواني بااهداف سازمانها روشن باشد و ديگر اينكه به مديريت دانايي به صورت يك فرايند نگريسته شود كه كل سازمان را در اختيار دارد و بااتمام يك پروژه، اين فرايند پايان نمي پذيرد بلكه شـــروعي مي شود براي موقعيت بعدي. توجه به افراد سازمان به عنوان كساني كه صاحبان دانايي هستند و مهم ترين سرمايه سازماني محسوب مي شوند حائز اهميت است اين آن چيزي است كه در طول تاريخ مديريت دانايي بر آن تاكيد شده است.

  • #14
    مدير انجمن Array M.taghavi آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Thursday 1 January 1970
    نوشته ها
    610
    Thanks
    0
    Thanked 1 Time in 1 Post

    Post مديريت دانش در سازمان

    چكيده
    در برخورد با دانش در سازمانها با دو پارادايم متفاوت مواجه ايم: ديدگاه / اكولوژي دانش كه تمايل به دخالت حداقلي در فرايندهاي خلق و جريان دانش در سازمان دارد و بر حفظ شرايط طبيعي آن تاكيد مي ورزد. در مقابل اين ديدگاه، رويكرد نيوتني وجود دارد كه سياستها و رويه هايي رسمي و تبيين شده را براي مديريت دانش در سازمان برقرار مي سازد. مديريت دانش در پارادايم دوم سير مي كند؛ جايي كه افزايش بهره وري دانش، يكي از مهمترين وظايف مديران تلقي مي شود.

    مديريت دانش در ســازمان، مسير پرمخاطـره اي است كه قضاوت درباره كارآمدي روشها و الگوهاي آن مستلزم شناخت مفهوم دانش، كاركردها، دوره عمر و انواع آن است. اين مقاله به ديدگاههـاي مرتبط در ايـــن باره پرداخته است.

    مقدمه
    اگر هدف هر سازماني را با ديدگاه نئوكلاسيك اقتصاد، حداكثركردن (سود يا هر چيز ديگر) درنظر بگيريم، وظيفه مديريت آن است كه مقاديري از نهاده ها و ستاده ها را انتخاب كند كه سود را بيشينه مي سازند. مديريت براي انجام اين وظيفه بايد به طراحي و كشف بازارها، ارزيابي كالاها و روشهاي توليد و مديريت فعالانه اعمال كاركنان بپردازد؛ همگي اين وظايف نوعي عدم اطمينان را در بر دارند كه غلبه بر آن، مستلزم سرمايه گذاري در كسب اطلاعات و دانش است (NORTH, 1991). در غالـب تئوري هاي مديريت دانش، استفاده سازمان از دانش براي تطبيق مداوم خود با محيط خارجي (بازار، شرايط اجتماعي و سياسي، ترجيحات مشتري) برشمرده شده (BORGHOFF AND PARESCHI, 1998) و در برخي ديگر از تئوري ها، دانش به عنوان محصول توليد - و نه منبع توليد - انگاشته شده است.(KODAMA, 1995)

    در دسته بندي اي كــــــه از سوي صاحب نظران كسب و كار ارايه مي شود، دهه 1980، دهه جنبش كيفيت (تاكيد بر اينكه براي دستيابي به كيفيت بهتر، همه كاركنان بايد از قدرت فكري خود بهتر استفاده كنند)؛ دهه 1990، دهه مهندسي مجدد (استفاده از فناوري براي بهبود فرايندهاي كسب و كار و كاهش هزينه ها)؛ و دهه 2000، دهه مديريت دانش لقب گرفته است.

    مقاله حاضر به بررسي پيرامون اصلي ترين موضوع مديريت دانش، يعني دانش خواهد پرداخت. موفقيت در اين حوزه، بدون داشتن دركي درست و عميق از دانش، طبيعت و خصوصيات آن غيرممكن است. پس از فراهــم آوري مقدمات لازم درباره دانش، سيستم مديريت دانش و مولفه هاي آن را در انتهاي مقاله بررسي خواهد شد.

    دانش، اطلاعات، داده
    تعداد اندكي از نويسندگان و فعالان مديريت دانش، به ارايه تعاريف دقيق و متقاعدكننده از دانش پرداخته اند؛ (FIRESTONE 2000) مرور بر انواع تعاريف و تقسيم بنديهاي ارايه شده از دانش، پيش نيازي براي مديريت موفقيت آميز آن است. مي دانيم كه از دانش تعاريف و دسته بنديهاي مختلفي ارايه شده است، لذا در اينجا برخي از معروفترين آنها در ادبيات مديريت دانش آورده مي شود.

    يكي از پيشرفتهاي اصلي در مسير تعريف دانش، شناخت تفاوت ميان دانش، اطلاعات و داده ذكر شده است. (شكل 1)



    داده، مجموعه اي از حقايق و امور مسلم درباره يك پديده است. اطلاعات شامل سازماندهي، گروه بندي و مقوله بندي داده ها در الگوهايي معنادار است؛ و دانش، اطلاعاتي است كه با تجربه، زمينه، تعبير و تامل تركيب شده و اقدام صحيح را ممكن مي سازد (DAVEPORT AND PRUSAK, 1998). چك لند (CHECKLAND AND HOLWELL, 1998) تقسيم بندي ديگري را در چهار مرحله ارايه مي دهد كه در مرحله اول داده به معناي حقايقي است كه در اطراف ما وجود دارد. اين لغت از كلمه لاتين (DARE) استخراج شده كه به معناي دادن است. از حجم زياد داده هايي كه به ما داده مي شود، آن بخشي كه مورد توجه ما قرار دارد، دريافته (CAPTA) ناميده مي شود كه از لغت لاتين (CAPERE) به معناي دريافتن برداشت شده است. دريافتـــــه هاي ما در صورتي كه در زمينه اي قرار گيرند و به عنوان بخشي از كل فراگيرتري معتنابه شوند، اطلاعات نام دارند.

    اين فرايند مي تواند ادامه يابد و به چارچوبهاي گسترده تري از اطلاعات مختلف و مرتبط به هم منجر شود كه در آن صورت بايد از لغت دانش استفاده كرد.

    البته اين گونه دسته بنديها با انتقاداتي نيز مواجه شده است؛ براي مثال برخي مي گويند كه هر سه سطح هرم شكل (يك ) از جنس اطلاعات هستند و تفكيك آنها در اين هرم درست نيست.(FIRESTONE, 2001)

    شكلهاي صريح و ضمني دانش
    نورث(NORTH,1991) تفاوت ميان يك سازمان موفق و ناموفق را ناشي از اختلاف بين دانش قابل انتقال يا صريح (EXPLICIT KNOWLEDGE) و دانش ضمني (TACIT KNOWLEDGE) مي داند. عبارات صريح وضمني، اولين بار توسط پولاني(POLANYI, 1966) معرفي شد، ليكن عموميت آنها در مباحثات امروز ناشي از كتاب معروف «سازمان دانش زا» نوشته نوناكا و تاكوچي است.(NONAKA AND TAKEUCHI, 1995)

    نوناكاو تاكوچي در اين كتاب مدعي شدند كه تاكنون مديران كمي موفق به درك مفهوم مديريت دانش شده اند. چرا كه ايشان معناي دانش و الگوهاي خلق و به كارگيري آن را بد فهميده اند از فردريك تيلور تا هربرت سايمون به سازمان به عنوان ماشيني براي پردازش اطلاعات نگاه مي شده است. به همين جهت، تنها دانش مفيد، دانش رسمي و سيستماتيك يا سخت بوده است: داده ها، رويه هاي سازماني، نرم افزارها، فيلمها، گزارشهاي سازماني، بيانيه ماموريت، نمودار سازماني و امثالهم. اين نوع دانش به سادگي قابل پردازش رايانه اي، انتقال الكترونيكي و ذخيره در پايگاههاي داده است. شاخصهاي سنجش اين نوع دانش نيز سخت و شمارش پذير است: افزايش كارايي، قيمتهاي پايين يا افزايش بازگشت سرمايه.

    اما نوع ديگري از دانش در سازمان وجود دارد كه ديگر به صورت عيني (OBJECTIVE) قابل پردازش نيست، بلكه خاصيتي ذهني (SUBJECTIVE) دارد؛ بخش زيادي از توليد دانش در سازمان مرتبط با به كارگيري اين نوع غيرصريح از دانش و تبديل آن به فناوريها و محصولات واقعي است. در اين فرايند، دانش فردي كاركنان تبديل به دانش سازماني ارزشمند براي كل شركت مي شود. اگرچه هردوي آنها دو روي يك سكه اند؛ دانش ضمني براي انجام امور و فعاليتها ضروري است و وابسته به افراد و درون ايشان است؛ دانش صريح سازمان غيروابسته به افراد است، ليكن به پشتوانه دانش ضمني كاركنان رشد مي كند.

    نوناكا و تاكوچي خلق دانش در شركت را بااستفاده از دو مولفه تشريح مي كنند: شكل (FORM) و سطح (LEVEL). و بدين ترتيب دو نوع تعامل را براي خلق دانش برمي شمارند: تعامل ميان دانش ضمني و دانش صريح (تعامل ميان دو شكل از دانش) و تعامل ميان دانش فردي و دانش سازماني (تعامل دو سطح). اين تعاملات چهار فرايند خلق دانش در شركت را مشخص مي كنند. از ضمني به ضمني: براي مثال حسابدار شركت& مهارت خاصي را به همكارش منتقل مي كند. اين نوع خلق قابليت كمتري در ايجاد تحول سازماني دارد. از صريح به صريح: حسابدار شركت اطلاعاتي را از سراسر شركت جمع آوري و به صورت گزارش مالي منتشر مي كند.
    از ضمني به صريح: حسابدار شركت، براساس تجربه چندساله خود، روش جديدي را براي بودجه بندي شركت تدوين مي كند.

    از صريح به ضمني: يكي از كاركنان شركت، گزارش مالي شركت را به عنوان ابزاري نو در عملكرد سازماني خود به كار مي بندد.

    پويش، اشتراك و تعامل پيوسته دانش در اين مسير است كه به خلق دانش جديد سازماني منجر مي شود. دانش ضمني يك فرد با مطرح شدن در جمع تبديل به دانش ضمني ديگران مي شود (تبديل در سطح)؛ دانش صريح سازمان با دروني شدن و تجربه شخصي به دانش ضمني تبديل مي شود (تبديل در سطح و شكل). دانش ضمني فرد، براي مثال با تدوين گزارشهاي سازماني، به دانش صريح و سازماني تبديل مي شود (تبديل در سطح و شكل). تركيب دانشهاي صريح در بخشهاي مختلف سازمان، مي تواند مورد استفاده فردي در يك بخش قرار گيرد و تبديل به دانش صريح جديدي شود. (تبديل در سطح)

    نوناكا (NONAKA, 1991) تنها مزيت پايدار يك سازمان به عنوان يك كل را، در خلق دانش جديد، انتشار آن در اجزاي سازمان و به كارگيري در محصولات، خدمات، فرايندها و نظامهاي سازماني دانسته است.

    سلسله مراتب كاركردي دانش
    علاوه بر تقسيم بندي فوق، دانش مي تواند براساس كاركردهايي كه دارد تقسيم بندي شود. دانش مي تواند كاركرد توصيفي (DECLARATIVE) داشته باشد و به بيان چه چيزي يك پديده بپردازد، مي تواند كاركرد فرايندي (PROCEDURAL) داشته باشد و چگونگي انجام واقعه اي را توصيف كند يا مــي تواند كاركرد علت - معلولي داشته باشد و چرايي وقوع يك پديده را تبيين سازد.(ZACK, 1999)

    اين تقسيم بندي توسط كوئين و همكارانش (QUINN ET AL., 1996) در مورد دانش حرفه اي يك سازمان به كار گرفته شده است. ايشان دانش حرفه اي در يك سازمـان، به ترتيب صعودي اهميت& در چهار سطح كاركردي تعريف كرده اند:

    دانش درك يا دانستن چه چيزها(KNOW - WHAT) : از طريق آموزش رسمــي به دست مي آيد. اين سطح از دانش، براي سازمان ضروري است، ليكن براي موفقيت تجاري كافي نيست.

    مهارت پيشرفته يا دانستن چگونـــــــگي ها(KNOW - HOW) : تبديل آموخته هاي كتابي به اجراي اثربخش. توانايي به كارگيري اصول علمي يك رشته در دنياي پيچيده واقعي. اين سطح از دانش براي سازمان ارزش افزوده زيادي به دنبال مي آورد.

    فهم سيستم ها يا دانستن چراها(KNOW - WHY) : دانش عميق از چگونگي و روابط علت - معلولي يك رشته علمي. اين دانش به افراد حرفه اي اجازه مي دهد تا از سطح اجراي وظايف فراتر روند و به حل مسايل وسيع تر و پيچيده تر بپردازند و ارزشي فوق العاده را براي سازمانها ايجاد كنند.
    خلاقيت خودانگيخته يا توجه به چراها(CARE - WHY) : شامل انگيزه، اشتيـاق و تطبيـق براي موفقيـت مي شود. گروههايي كه اين خصوصيت را دارند معمولاً نتايج بهتري از گروههاي با ســــرمايه فيزيكي بيشتر توليد مي كنند. بدون اين خصوصيت، دانش حرفه اي سازمان ممكن است دچار رخوت شود و از تغيير و بهبود در جهت تطابق با الزامات محيط پيراموني باز بماند.
    كوئين اظهار مي دارد كه سه سطح اول دانش حرفه اي مي تواند در سيستم هاي سازمان، پايگاههاي داده يا فناوريهاي عملياتي موجود باشد؛ اما سطح چهارم مرتبط با فرهنگ سازماني است. وي همچنين خاطرنشان مي كند كه اكثر سازمانها تمركز آموزشي خود را روي سطح اول مي گذارند و كمتر به سطوح بالاتر مي پردازند.

    تقسيم بندي معرفت شناختي دانش
    برخي از محققـان علوم انساني به ارايه دسته بنديهاي ديگري پرداخته اند كه مبتني بر معرفت شناسي هستند. هرون(HERON AND REASON, 2001) از افراد پركار در اين زمينه است كه تاليفات متعددي را درباره توسعه حرفه اي و مديريتي داشته است. از نظر وي دانش را مي توان به چهار نوع تقسيم كرد. دانش تجربي كه از تماس و برخورد مستقيم بـــا پديده ها حاصل مي شود. دانش توصيف كننده كه برآمده از دانش قبلي است و پديده ها را از طريق تصاوير، شعر، داستان، موسيقي، رقص و امثالهم توصيف مي كند. دانش پيشنهاددهنده كه توانايي آن را دارد تا پديده ها را با گـــــزاره هايي اخباري بيان كند و دانش كاركردي كه دانستن چگونه انجام دادن عمل است و در قالب مهارتهـا و صلاحيتها خود را نشان مي دهد.

    شايد تمام اين قبيل دسته بنديها ريشه در تعريف ارسطو از انواع دانش دارد. ارسطو، انواع دانش را برحسب مقاصدشان به سه دسته تقسيم كرده بود؛ دانش نظري كه غايت آن فهم و تبيين چه چيزي پديده ها است. دانش ساخت دانستن چگونه ساختن و توليد اشياء و پديده ها است و دانش كاركرد كه مرتبط با نحوه استفاده و كاركردن با پديده ها است. دانش اخير، چيـزي را نمي آفرينـد بلكه كامل مي سازد و اداره مي كند. (EIKELAND, 2001)

    دانش به عنوان توانايي اقدام
    نظريه پردازان سازمانهاي يادگيرنده صرفاً بربعد عملي دانش تاكيد دارند؛ آنها دانش را تــــوانايي يا ظرفيت اقدام اثربخش تعريف مي كنند و اطلاعات را داده اي مي دانند كه ممكن است در اقدام اثربخش به ما كمك كند. (ARGYRIS, 1993: SENGE, 1999)

    از نظر سنگه(SENGE, 1999) ، ناديده گرفتن اين تفكيك باعث شده است كه سازمانها در موج اول مديريت دانش، هزينه زيادي را صرف نرم افزارهاي فنـاوري اطلاعـات براي جمــــع آوري، ذخيره و استفاده از اطلاعات كنند. اين ديدگاه تا زماني كه به دانش به عنوان يك شيئي نگاه مي كند تا يك فرايند، توانايي كمي در استفاده از آن دارد. و به همين خاطر شكست خورده تلقي مي شود. وي ايجاد موج دوم (و سازنده تر) مديريت دانش را منوط به پاسخگويي به دو سوال زير مي داند: انسانها چگونه دانش را توليد مي كنند؟ اين دانش چگونه در بين سايريني كه نقشي در توليد آن نداشتند، منتشر مي شود؟ سنگه، دو سوال فوق را از چالش انگيزترين سوالهاي مديران در دو دهه آينده قلمداد مي كند.

    جريان دانش
    پس از رشد نظريه اي هايي كه بر چگونگي توزيع و جريان دانش در سازمان تاكيد داشتند، مدلهايي نيز براي تبيين جريان دانش توسعه داده شده است. در اين ميان دو مدل معروفيت بيشتري دارند كه مدل اول چرخه عمر دانش (KNOWLEDGE LIFE CYCLE) نام دارد و توسط موسسه همكاري بين المللي مديريت دانش مطابق شكل (2) معرفي شده است.(LEITCH AND ROSEN, 2001)



    در مرحله اول از اين جريان، اطلاعات و دانش تاييد نشده از تعامل با دنياي خارج به دست مي آيد. سپس دانش و اطلاعات تحصيل شده، در سازمان و در قالب تلاشهاي فردي يا گروهي تاييد و معتبر مي شود و در نهايت دانش تاييد شده در قسمتهاي مختلف، براي افزايش اثربخشي سازماني تركيب و به كار گرفته مي شود.

    مدل ديگري با نام مدل عمومي دانش، جريان دانش را در چهار فعاليت عمده سازمان مي دهد:(NEWMAN AND CONRAD, 1999)

    1 - خلق دانش، اشاره به كليه فعاليتهايي دارد كه مـــــوجب ورود دانش جديد به سازمان مي شود؛

    2 - ذخيره و نگهداري دانش كه حفظ و موجود بودن دانش در سازمان را تضمين مي كند؛
    3 - انتقال دانش شامل جريان يافتن دانش از يك گروه يا فرد در سازمان به گروه يا فرد ديگري؛
    4 - به كارگيري دانش شامل فعاليتهايي است كه از دانش در فرايندهاي كسب و كار استفاده مي كنند.
    خصوصيات دانش
    برخي ديگر از محققـان سازمان(SPEK AND HOOG, 1995) با دانش به عنوان اشيايي برخورد كرده اند كه مي تواند شخصيتهاي مختلفي را به خود گيرد. اين رويكرد مشابه روش شي گراء است كه در آن براي شناسايي و كاركردن با هريك از موجوديتهاي سازمان، صفات يا خصوصيـاتي به آنها نسبت داده مـــي شود.

    در اين رويكرد مي توان انواع دانش را بااستفاده از چنين خصوصياتي شناسايي كرد: (BORGHOFF AND PARESCHI, 1998)

    فعاليت: اشاره به فعاليتهاي سازماني دارد كه دانش با آنها مرتبط است. هريك از فعاليتهاي سازماني مرتبط مي تواند به عنوان يك خصوصيت به دانش نسبت داده شود.
    حوزه : خصوصيت حوزه اشاره به موضوع دانش دارد. براي مثال، دانش مي تواند متعلق به حوزه پزشكي، جامعه شناسي يا امثالهم باشد.
    شكل : اين خصوصيت اشاره به شكل ارايه دانش دارد و مثلاً مي تواند كاغذي، الكترونيكي يا ذهني باشد.
    نوع : اشاره به نوع دانش دارد و مي تواند مقاديري چون رويه، اصول راهنما، گزارش پيشرفت، گزارش شكست، دستنامه وامثالهم را اختيار كند.
    محصول / خدمت: در برخي مواقع دانش در سازمان به طور مستقيم با يك محصول يا خدمت در ارتباط است كه اين محصولات و خدمات به عنوان خصوصيت دانـش ذكـر مــي شود.
    زمان و مكان: اين خصوصيت بيشتر به دانشهايي تعلق مي گيرد كه به شكل ذهني هستند تا زمان و مكان دسترسي به آنها مشخص شود.
    با تكميل اين خصوصيات براي دانشهاي موجود در سازمان، مي توان به ذخيره، بازيابي و توزيع آنها پرداخت.

    مديريت دانش
    به تبع تبديل دانش به منبع استراتژيك براي رقابت و بقاي سازمانها و جوامع، نياز به توسعه و اشراف بر روشهاي خلق، اشتراك و به كارگيري آن حياتي مي شود. تقاضا براي دانش به نوبه خود به تقاضا براي افزايش ذخيره دانش و توزيع آن منجر مي شود. (NORTH, 1991) مديريت دانش، مجموعه اي از فرايندها براي فهم و به كارگيري منبع استراتژيك دانش در سازمان است. مديريت دانش، رويكردي ساخت يافته است كه رويه هايي را براي شناسايي، ارزيابي و سازماندهي، ذخيره و به كارگيري دانش به منظور تامين نيازها و اهداف سازمان برقرار مي سازد.(DAVEPORT AND PRUSAK: 1998)

    اطلاعات از طريق فرايند انساني و اجتماعي فهم مشترك، در هر دو سطح فردي و سازماني به دانش تبديل مي شود؛ و به همين خاطر مديريت دانش از مديريت اطلاعات متفاوت است. مديريت اطلاعات، ابتدا راه حل فناورانه را در نظر مي گيرد و فرهنگ و رفتار كاركنان را در مرتبه دوم اهميت قرار مي دهد. اين نگرش، مي تواند يكي از علتهاي بازدهي كم سرمايه گذاريها در فناوريهاي اطلاعاتي باشد. مديريت دانش با تاكيد بر اهميت انسانها و رفتار وفرهنگ كاري آنها به جاي تاكيدات فناورانه مديريت اطلاعات، آغاز مي شود و چارچوب معماري آن از دو بعد اجتماعي و فني تشكيل شده است.

    نكته اساسي در اين باره آن است كه توليد و انتشار دانش حاصل تعامل انسانها در حين كار است. ايده ها ممكن است در ذهن افراد شكل گيرد، اما اساسي ترين واحد توليد دانش در يك شركت، تيمهاي كاري هستند. تاكنون انتشار دانش حاصله صرفاً در داخل همين تيمها صورت مي گرفته است. پس مسئله اساسي مديريت دانش، چگونگي انتشار و توزيع دانش كسب شده در يادگيري سازماني (تيمهاي كاري)، به مقياسي فراتر از اين تيمها و در سراسر سازمان است.

    مديريت دانش بايد مشخص كند كه دانش موجود در بنگاه چگونه با وجود تفاوتهاي فرهنگيرقابتهاي شخصـي& كاركناني كه آموخته هاي خود را در ميان نمي گذارند يا كاركناني كه جوياي دانش نيستند، توزيع و منتشر مي شود.(SENGE, 1999)

    شكل (3)، نشان دهنده اجزاي هفت گانه سيستم مديريت دانش است. با تمركز روي اين ابعاد و فراهم سازي آنها مي توان به مديريت دانش در سازمان پرداخت:


    1 - براي كسب و كارهايي كه مي خواهند در گردونه رقابت باقي بمانند، تشخيص دانش مورد نياز براي پشتيباني استراتژي هاي رقابتي ضروري است. تشخيص دانش، تلاشي ساخت يافته براي تعيين خلاء ها و نواقص دانش يك شركت است. هرچه اين فاصله بزرگتر باشد، دستيابي به اهداف استراتژيك شركت مشكل تر مي شود.
    2 - تحصيل دانش به فعاليتهايي اطلاق مي شود كه موجب از بين رفتن فاصله تشخيص داده شده در مرحلــــــه قبل مي شود. اين دانش مي تواند از افراد، گروههـا يا منابع درون و برون سازماني تحصيل شود.
    3 - تمركز بعدي فعاليتهاي مديريت دانش، روي به كارگيري دانش تحصيل شده است كه از اثربخش ترين اجزاي اين مديريت است.
    4 - مهياسازي شرايط، سياستها، سازوكارها و فناوريهاي مناسب براي به اشتراك گذاري دانش در سازمان، حلقه ديگري از مديريت دانش است كه بر تركيب جنبه هاي فرهنگ و فناوري سازمان تاكيد دارد.
    5 - توسعه دانش (صريح و غيرصريح) كاركنان سازمان و افزايش توانائيهاي آنها، ديگر جزء سيستم مديريت دانش كه متوجه پويايي كاركنان سازمان و دانش آنها است.
    6 - نگاهداري دانش در كنار ساير فعاليتهاي برشمرده شده قبلي، محافظـت، دسترسـي بـــه موقع، استفاده مجدد و به هنگام سازي مداوم دانش سازمان را تضمين خواهد كرد.
    7 - اندازه گيري دانش براي ارزيابي ذخيره و ميزان بهره وري دانش سازمان در سيستم مديريت دانش گنجانده شده است.

    جمع بندي
    خلق و به كـارگيري دانـش بـــراي رقابـت گرايي و حيات سازمانها ضروري شناخته شده است. دانـش نمي تواند به سادگي ديگر منابـع، ذخيـره و يا تصاحـب شود؛ و نمـي توانـد به سادگي آنها، به طور سيستماتيك مديريت و به كار گرفته شود.
    فناوري اطلاعات تاكنون بيشترين سهم را در مديريت دانش داشته، به طوري كه در پشت تمامي فعاليتهاي مديريت دانش، فناوري اطلاعات نهفته بوده است. ليكن بايد توجه داشت كه فناوري پردازش اطلاعات تنها مولفه مديريت دانش نيست و تحول در فرايندهاي تصميم گيري، ساختار سازماني و نحوه انجام امور از ديگر اجزاي اين مديريت محســوب مي شود. سازماندهي براساس دانش مي تواند اساساً متفاوت با سازماندهي براساس مزيتهاي رقابتي سنتي باشد.(DRUCKER, 1988: QUINN ET AL., 1996; SENGE AND SCHARMER, 2001)
    ادبيات مديريت دانش با سازمانهاي يادگيرنده نيز پيوند خورده است؛ يك سازمان يادگير& سازماني است كه در خلق& تحصيل و تبديل دانش و در همسان سازي رفتارش بادانش و ديدگاههاي جديد تبحر دارد. براي يادگيري دانش جديد ضرورت دارد و اين دانش مي تواند از داخل يا خارج سازمان نشأت بگيرد ليكن تا زماني كه به تغيير در نوع عملكرد سازمان منجر نشوند& يادگيري سازماني و به تبع آن بهبود را ايجاد نمي كند. از همين روست كه يادگيري سازماني، به مديريت دانش نياز دارد. (GARVIN, 1993)

    مصطفي جعفري - سيدكيانوش كلانتر
    mjafari@mail.iust.ac.ir
    skkalantar@mail.iust.ac.ir

  • #15
    كاربر عادي Array
    تاریخ عضویت
    Tuesday 9 May 2006
    نوشته ها
    121
    Thanks
    0
    Thanked 1 Time in 1 Post

    Post برگزاري سمينار آشنايي با سيستم‌هاي مديريت دانش

    ايتنا- سمينار آموزشي آشنايي با سيستم‌هاي مديريت دانش برگزار مي‌شود.

    هدف از برگزاری اين سمينار، آشنايی کلی مديران و کارشناسان سازمان‌ها، با مفاهيم اصلی مديريت دانش و در‌ پی آن آشنايی با سيستم‌های مديريت دانش و نقش آن در ايجاد شرايط رقابتی در سازمان‌های قرن حاضر مي‌باشد.

    تشريح تفاوت‌های بين داده‌ها، اطلاعات، دانش، خرد، تفاوت بين دانش فردی و دانش گروهی، آشنايی با مدل‌های مديريت دانش، شناسايی دانش، اکتساب دانش، توسعه دانش، اشتراک و توزيع دانش، بهره‌گيری از دانش، اندازه‌گيری دانش، تهيه نقش دانش، فناوری‌های مديريت دانش برخي از عناوين مورد بحث در اين سمينار خواهند بود.

    اين سمينار توسط انجمن انفورماتيک ايران با همکاري انجمن مديريت اجرايي ايران و خانه مديران و با سخنراني مهندس سعيد امامي و مهندس محمد کيهاني برگزار مي‌شود.

    شايان ذكر است سمينار مذكور در تاريخ چهارشنبه 30 خرداد ماه از ساعت 17:30 لغايت 20 بعدازظهر در خانه مديران سازمان مديريت صنعتي به نشاني خيابان وليعصر – نبش جام‌جم برگزار خواهد شد.

  • #16
    مدیر انجمن ها Array
    تاریخ عضویت
    Friday 20 January 2006
    نوشته ها
    2,237
    Thanks
    7
    Thanked 9 Times in 9 Posts

    Post اولين كنفرانس ملي مديريت دانش

    اولين كنفرانس ملي مديريت دانش طي روزهاي 13 و 14 بهمن ماه 86 توسط موسسه اطلاع رساني نفت، گاز و پتروشيمي و موسسه تحقيقات و آموزش مديريت وزارت نيرو به رياست دكتر سيد مهدي الواني در سالن همايش هاي بين المللي رازي برگزار مي شود.

    محورهاي علمي:

    مديريت دانش: مقدمات، پيش نيازها و ضرورت ها

    مديريت دانش: اصول و مباني، راهبردها و چشم اندازهاي آتي
    نقش و جايگاه مديريت دانش در بخش ها و صنايع مختلف كشور
    نقش و جايگاه مديريت دانش در عرصه ملي و بين المللي
    مديريت دانش و نوآوري هاي تكنولوژيك در سازمان
    شناخت، مستندسازي، بازخواني و ارزشيابي تجارب سازمان
    موانع، راهكارها و تجربيات مديريت دانش در سازمانهاي ايراني
    تجارب بين المللي در مديريت دانش: از ديدگاه نظري تا الگوهاي عملي

    آدرس سايت: http://www.kmiran.com

  • #17
    مهرداد تاجيك - مدير سایت Array admin آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Thursday 30 June 2005
    محل سکونت
    تهران - ایران
    نوشته ها
    1,818
    Thanks
    22
    Thanked 47 Times in 42 Posts

    Post اجراي مديريت دانش با رويكرد تبديل دانش فردي به دانش سازمان

    در قرن بيستم، تحول اساسي در محيط اقتصادي ملتهاي توسعه يافته پديد آمد. اين تحول در راستاي دوري از محصولات محسوس و رفتن به سمت خدمات ارزش افزوده بود. كه منجر شد سازمانها به قابليتهاي فكري و سرمايه عقلاني خود توجه زيادي كنند. اين تغيير محيط به اين معني است كه ارزش اكثر محصولات به خدمات و قابليتهاي اضافه آن است نه به خود محصول. يعني ارزش غير قابل لمس به جاي ارزش محسوس.{5}

    چرا مشتريان و كارمندانمان را تشويق نكنيم كه مشكلاتشان را با دسترسي به انبار دانش شركت حل كنند؟ اين سوالي است كه همه سازمانهاي امروزي با آن روبرو هستند. امروزه سازمانها براي هماهنگ شدن با محيط از ابزار هاي مديريتي و فناوري هاي نوين كمك مي گيرند تا از فرصتهاي ايجادشده به نفع خود استفاده كنند. مديريت دانش يكي از اين ابزارهاست. مديريت دانش در واقع فرايندي است كه سازمان ها با استفاده از دارائي هاي ذهني و دانش افراد براي خود ارزش خلق مي كنند. با توجه به اين كه امروزه نحوه اجراي مديريت دانش در سازمانها با مشكلاتي روبروست اين مقاله سعي بر اين دارد كه نحوه اجراي مديريت دانش (فردي و سازماني) را همراه با شكل شرح دهد. البته در ابتدا يك توضيح كلي در مورد دانش، مديريت دانش و اهميت آن در سازمانها داده خواهد شد و در آخر فعاليتهاي اساسي براي اجراي سيستمها و فرايندهاي مديريت دانش شرح داده خواهد شد. مقدمه:
    امروزه، سازمان ها در جهان كسب و كار پيچيده اي قرار گرفته اند كه ناشي از تغيير بازار ها وپيشرفت مداوم تكنولوژي است در اين جهان، اقتصاد به سمت اقتصاد دانش محور حركت كرده است به طوري كه مي توان گفت امروزه دانش، يك محرك ضروري براي سازمان و فاكتور كليدي براي خلق ارزش است. سازمان ها براي بقا در اين محيط پيچيده احتياج به مزيت رقابتي پايدارو خلق ارزش دارند. همانطور كه در شكل 1 مي بينيد، دانش پايه ي نو آوري و در نتيجه مزيت رقابتي است و از همه مهمتر اينكه گسترش پايه ي دانش سازماني از طريق يادگيري از ديگران و خلق دانش جديد از طريق ايجاد نو آوري به حفظ و نگهداري اين مزيت رقابتي كمك مي كند.
    شكل 1. دانش به عنوان پايه اي براي مزيت رقابتي



    دانش و انواع آن: {1}
    دانش يك ادراك و فهم است كه از طريق تجربه، استدلال، درك مستقيم و يادگيري حاصل مي شود. زماني كه افراد دانش خود را به اشتراك مي گذارند، دانش هريك افزايش مي يابد و از تركيب دانش يك فرد با افراد ديگر، دانش جديد حاصل مي شود. {3}
    به طور كلي دانش خصوصيات زير را دارد:
    1- به طور پويا وديناميك خلق مي شود.
    2- به طور ذاتي، همراه فرد است.
    3- يك پيش نياز براي عملكرد افراد است.
    *** يك طبقه بندي ممكن و مفيد، براي دانش به شرح زير است:
    1- روانشناسي دانش
    2- مهارت بيان دانش
    3- دارندگان دانش

    روانشناسي دانش شامل دانش توصيفي و دانش رويه اي مي شود. دانش توصيفي مربوط به واقعيات (موضوعات، فرآيندها و ... ) و موجوديت ها (اشخاص و اشياء و ...) است و دانش رويه اي، مربوط به روش اجراي فعاليتها و فرآيندهاي شناخت Know how و دانش رويه اي به عنوان دانش چگونگي "know what" است. دانش توصيفي به عنوان دانش چيستي يا نيز نامگذاري ميشود.
    در تقسيم بند ي دانش بر طبق مهارت بيان دانش، تمركز اصلي بر روي اين است كه آيا دارندگان دانش از دانش خود، آگاهي دارند و قادر به بيان ماهرانه آن هستند يا خير؟ كه به 2 دسته دانش آشكارا و دانش ناآشكارا (ضمني) تقسيم خواهد شد.
    دانش آشكارا، دانشي است كه به راحتي قابل فهم است به عبارت ديگر دانشي است كه داننده از آن آگاهي كامل دارد و ميتواند راجع به آن صحبت كند. در مقابل، دانش ضمني دانشي است كه داننده ازآن آگاه نيست ولي ميتواند با استفاده از مشاهدات خاص و تكنيكهاي مصاحبه و با تلاش فراوان آن را بيان كند.
    تقسيم بندي بعدي بر اساس دارندگان دانش است، كه به 2 دسته ي دانش فردي و گروهي تقسيم مي شود. دانش فردي دانشي است كه توسط شخص نگهداري ميشود و به مفاهيم و موقعيت خاصي بستگي ندارد و توسط شخص مربوطه كنترل ميشود. دانش گروهي مربوط به محيط خاص ميشود (مانند شركت، باشگاه و ....) كه شامل دانشهاي فردي است كه فقط در صورت تركيب با يكديگر به حداكثر پتانسيل خود مي رسند . (مانند يك نوازنده اي كه درگروه موسيقي بهتر از موقعي كه تنهاست مينوازد). دانش گروهي هم چنين شامل دانشهاي تقسيم شده بين افراد مي شود. (مثلاً افراد يك شركت ميدانند وقتي كامپيوترشان خراب شد با چه كسي ارتباط برقرار كنند).
    شكل 2. انواع دانش





    مديريت دانش:
    مديريت دانش را مي توان به عنوان يك رويكرد يكپارچه براي رسيدن به اهداف سازماني از طريق توجه خاص به دانش در نظر گرفت. (شكل 3)
    در فرايندهاي خلق ارزش، مديريت دانش از خلق، انتقال و به كارگيري دانش هاي فردي پشتيباني كرده و بين آنها هماهنگي ايجاد مي كند. مديريت دانش بايد اين اطمينان را ايجاد كند كه دانش در سازمان مانند عوامل سنتي، براي رسيدن به اهداف توليدي سازمان، موثر و كارا هستند.
    شكل 3. مديريت دانش به عنوان رويكرد مديريتي يكپارچه

    مديريت دانش، مديريت محيط سازماني براي پشتيباني از انتقال دانش فردي و خلق دانش گروهي (2 فاكتور ضروري در فرآيند خلق ارزش) است.
    بنابراين مديريت دانش مديريت خود دانش نيست بلكه مديريت سازمان با تمركز ويژه روي دانش است. شكل 4 يك مدل براي فرايند مديريت دانش را نشان مي دهد كه شامل سه سطح عملياتي و 5 فرايند اصلي دانش (اطلاعات و مستندسازي و ارتباطات و كاربرد و يادگيري) مي باشد.
    • سطح دانش: سطح دانش از دانش فردي اعضاي سازمان و از تعامل بين آنها ساخته ميشود.
    • سطح داده: سطح داده شامل همه ي دانشهاي مستند در دسترس (مانند پايگاه دادهها يا اسناد چاپ شده) است.
    • سطح عمل: سطح دانش و داده، ورودي هاي لازم براي سطح عمل را فراهم مي كنند. اين جايي است كه فرآيندهاي كسب و كار تصويب مي شوند وبيانگر فرآيندهاي خلق ارزش است.
    شكل 4. مدل اصلي مديريت دانش




    مزاياي مديريت دانش:
    مزاياي اصلي مديريت دانش براي سازمان ها به شرح زير است:
    1 پتانسيل ها و كمبودهاي دانش را شفاف ترمي كند.
    2 پتانسيل يادگيري سازماني را گسترش مي دهد.
    3 باعث خلق ارزش دانش - محور مي شود.
    4 انگيزه را از طريق مشاركت كاركنان افزايش مي دهد.
    5 رقابت را افزايش مي دهد.
    6 بقاي طولاني مدت سازمان را تضمين مي كند.
    براي اينكه به اجراي مديريت دانش فردي و دانش سازماني بپردازيم ابتدا بايد دانش فردي و سازماني را تعريف كنيم.
    دانش فردي و دانش سازماني:
    افراد از حافظه شان استفاده مي كنند تا كارهاي فيزيكي و ذهنيشان را انجام دهند. آنها به صورت فعال محيط اطرافشان را از طريق ادراك حسي تجربه مي كنند. درك محيط اطراف به طور پيوسته فرآيندهاي شناخت را در مغز انجام مي دهد و در برگشت به ايجاد تغيراتي در حافظه منجر مي شود. اين تعامل بين ادراك و عمل به عنوان يادگيري فردي شناخته مي شود (شكل 5) با توجه به اين فرضيات، دانش فردي مجموعه اي از تمام وضعيت هاي ذهني و عملي ممكن تعريف مي شود كه فرد قادر به انجام آن در هر زماني مي باشد.
    سازمان ها بايد دانش هاي فردي اعضايشان را تحت كنترل در آورده و آن ها را به منظور خلق ارزش در فرآيندهاي كسب و كار اقتصادي به كار گيرند. در اين فرآيند، تركيب اين حافظه هاي فردي براي تشكيل دانش گروهي سازماني نقش مهمي را ايفا مي كند. توجه شود كه اين امر بسيار فراتراز تشكيل يك پايگاه داده براي شركت است. بنابراين دانش سازماني به عنوان مجموعه اي از عملكردهاي ممكن سازمان كه در يك زمان معين انجام مي شود مورد توجه قرار مي گيرد و شامل توانايي سازمان براي شناخت محيط اطراف و نشان دادن واكنش به تغييرات محيط است. (شكل 6)
    مبناي ايجاد دانش سازماني شامل 2 قسمت ضروري است:
    1 دانش فردي اعضاي سازمان و چارچوبي كه آنها را توسط ساختارهاي تعاملي به هم ارتباط مي دهد، در نتيجه يكي از وظايف اصلي مديريت دانش، شكل دهي فرهنگ سازماني است كه بتواند از مبادله ي اثر بخش دانش پشتيباني كند.
    2 يادگيري سازماني، مربوط به يادگيري افرادوگروههاست كه درك پيوسته از تغييرات محيط (مانند تغييرات بازار و روند تكنولوژي) وهمچنين واكنش مناسب به تغييرات (مانند استراتژي هاي جديد يا فرايندهاي كسب و كار پيشرفته) را شامل مي شود و اين يادگيريها باعث مي شود كه سازمان به طور پيوسته پايگاه دانش خود را تغيير دهد.
    شکل ۵. دانش فردی






    اجراي مديريت دانش:
    همانطور كه گفتيم آنچه سازمانها نياز دارند اجراي موفق مديريت دانش است و شكل 7 نشان مي دهد چه عناصري در برنامه ريزي و اجراي مديريت دانش دخالت دارند. استراتژي و افراد لازمه بر نامه ريزي هستند و تكنولوژي و اطلاعات و فرهنگ سازي از جمله موضوعات اجرايي در مديريت دانش هستند. {6} شكل 7: عناصر اجرايي و برنامه ريزي مديريت دانش




    شكل 8. عناصر اصلي مديريت دانش {7}



    افراد، فرايندها و فناوري سه عنصر اصلي هر محيط سازماني هستند. (شكل 8)
    مديريت دانش به منظور ايجاد روحيه تسهيم و استفاده از دانش، روي افراد و فرهنگ سازماني تاكيد مي كند. همچنين به منظور پيدا كردن، خلق، اكتساب و تسهيم دانش بر روي فرايندها يا روشها متمركز مي شود و به منظور ذخيره سازي دانش و قابل استفاده كردن آن به هنگام كار گروهي (بدون اينكه افراد در واقع و به صورت فيزيكي كنار هم باشند) برروي فناوري متمركز مي شود. افراد مهمترين بخش هستند زيرا مديريت دانش با تمايل افراد به تسهيم و استفاده از دانش وابستگي مستقيم دارد. {3}
    اجراي مديريت دانش فردي و سازماني:
    بعضي مديريت دانش را شامل ابزارهاي الكترونيكي و نرم افزارهاي پيچيده و شبكه مي دانند و عامل كليدي سرمايه انساني را ناديده مي گيرند، در حالي كه مهارتهاي فردي بسيار مهمتر از ابزارهاي تكنيكي مي باشند. مهارتهايي كه در مديريت دانش فردي مورد توجه قرار مي گيرند شامل موارد زير است: {2}
    1 روشي كه افراد اطلاعات اضافه بر ظرفيتشان را فيلتر مي كنند، يعني آنهايي را كه مفيدند مختصر كرده و نگه مي دارند.
    2 روش خواندن موثر.
    3 روش نت برداشتن مختصر.
    4 درك اطلاعات از طريق حواس پنجگانه و آناليز دقيق آن.
    5 تركيب كردن اطلاعات.
    6 ارتباط برقرار كردن با ديگران و آگاه كردن آنان از اطلاعات به طور موثر.
    سازمان هاي موفق بايد راههاي خلاقانه و سودمند براي تشويق يادگيري فردي و سازماني پيدا كنند تا فرايندهاي اطلاعاتي مديريت دانش را ( كه باعث افزايش كيفيت و وضوح و ارزش اطلاعاتي كه افراد دريافت، استفاده و يا تسهيم مي كنند، مي شود) گسترش دهند. زماني كه كاركنان موفق به طور آگاهانه مديريت دانش را به كار گرفتند آنها مي دانند اطلاعات را چگونه در زمان مورد نياز به دست آورند. بنابر اين زمان كمتري براي خواندن و نوشتن صرف مي كنند و به طور آگاهانه مشاهده مي كنند كه ديگران چگونه اطلاعات خود را كسب مي كنند و براي خود الگو برداري مي كنند. آنها ارزششان را در سازمان، با كار هايي كه مي كنند افزايش مي دهند آنها براي اينكه رويكرد هاي خلاقانه خودشان را براي دانشيابي گسترش دهند نباز به راحتي و آرامش دارند.
    اجراي مديريت دانش نياز به درگير شدن همه سطوح و افراد در ساز مان دارد. فقط از طريق طراحي و گسترش سيستمها و فرايندهاي مديريت دانش است كه يك سازمان مي تواند مطمئن شود كه افرادش واقعا ابزارهاي مديريت دانش را به طور موثر به كار گرفته اند يا نه. كه اين نياز به ارزش قايل شدن به فعاليت هاي مديريت دانش فردي دارد. براي اجراي سيستمهاي مديريت دانش كه مديريت دانش فردي را به مديريت دانش سازماني تبديل مي كنند 7 فعاليت اصلي زير پيشنهاد مي شود:
    1 نقشه برداري دانش: كه شامل شناسايي، تحليل و گزينش دانش مناسبي است كه بايد نگهداري و مديريت شود، نقشه برداري دانش توضيح مي دهد كه سازمان چه دانشي دارد، چه كساني اين دانش را دارند و چگونه اين دانش از طريق سرمايه گذاري به جريان و گردش مي افتدوهمچنين نشان مي دهد چه تغييراتي در رفتارهاي فردي و سازماني و در فرآيند هاي كسب و كار و يا در تكنولوژي ها و سيستمها مورد نياز است و دانش چگونه مي تواند براي انجام بهتر آن به كارگرفته شود. نقشه برداري دانش مشخص مي كند كه افراد مختلف چه اطلاعاتي نياز دارند و بهترين منابع را به آنها نشان مي دهد.
    نقشه برداري دانش به سوال تعيين كننده زير پاسخ مي دهد: آيا سازمان شما براي تبديل شدن به يك سازمان دانش-محور آماده است اگر نه موانع كار چه افرادي هستند؟
    2 استفاده از نيروي ذي النفعان: اگر نقشه برداري دانش ، به سوال مرحله اول پاسخ مثبت داد، لازم است سازمان، از ذي النفعان براي برنامه ريزي و اجراي مديريت دانش كمك بگيرد. طراحي و اجراي سيستمها ي مديريت دانش، كار يك گروه كوچك داخلي نيست اما يك مديريت دانش موفق كساني را بر مي گزيند كه همه افراد را متقاعد به پذيرفتن فرايند ها و ابزارها كنند، بهترين فعاليت ها و نوآوري ها را نشان دهندو راههايي براي حذف كردن موانع كار پيشنهاد دهندو در طراحي برنامه ها شركت كنند.
    3 تعيين اهداف مشاركتي: افرادي ازگروه ذي النفعان كه در اجراي مديريت دانش شر كت دارند، اهداف مديريت دانش فردي خودشان را به اشتراك مي گذارند، بنابراين افراد بايد بتوانند اهداف شخصي شان را بيان و با هم به مباحثه بپردازندو اين ميدان ها به افراد اجازه مي دهد كه اولا اهداف شخصي خود را بشناسند و اهداف ديگران را هم ياد بگيرندو گاهي اهداف جديد از به اشتراك گذاردن اطلاعات خلق كنند.
    4 تعيين اهداف سازماني: شركت كنندگان به راحتي مي توانند پس از شنيدن و تصديق كردن اهداف شخصي خودشان به اهداف سازماني برسند. اين امر نياز به ميدانهايي دارد كه افراد بتوانند بحث كرده و اهداف سازماني را مشخص، پالايش و رتبه بندي كنند كه اين كار كمك مستقيمي به اجراي سيستمها و فرايندهاي مديريت دانش مي كند.
    5 سنجش چار چوبها-بازبيني و ارزشيابي: اين قسمت، براي اجراي سيستمها و فرايندهاي مديريت دانش موفق، بسيار كليدي است. يكي از راههاي انجام اين كار اين است كه ماتريسي براي ارتباطات سازماني تهيه كنند و به كيفيت هر يك از ارتباطات عدد نسبت دهند (مثلا قوي= 1 و متوسط= 2 و ضعيف= 3) و مشخص كنند كه چه افرادي مي خواهند در آينده اين ارتباطات را داشته باشند و چگونه مي توانند آنها را گسترش دهند. آنها بايد پيوسته شاخص هاي اندازه گيري كه مشاركت كنندگان با آنها كار مي كنند را بررسي و باز بيني كنند.
    6 انتخاب ابزارها و فرايندها: افراد بايد ابزارها و فرايند هاي قابل دسترس را ببينند و آنها نياز به فرصتي دارند تا بر سر ابزارها و فرايندها به يك توافق عمومي برسند. اصولا مديريت دانش نياز اساسي به استفاده از رسانه هاي ارتباطي دارد كه و فيلمهاي online لزوما آنها گران و پيچيده نيستند مانند: جلسات، خبرنامه ها، كارگاه هاي آموزشي، گفتگو هاي آموزشي، تابلو اعلانات و......
    7 اجراي ابزارها و فرايندها: افراد بايد در ساز مانها اين فرصت را داشته باشند كه در گسترش و اجراي برنامه ها شركت كنند. يك راه براي اينكه كاربران ابزارها، مالكان ابزارها شوند و آنها را اصلاح كنند اين است كه با شرايط محيط خود را وفق دهند. به هر حال يك ابزار سحر آميز براي تبديل سازمان به يك سازمان دانش – محور وجو ندارد و فقط افراد هستند كه فرايند ها را هدايت مي كنند و ابزار هاي لازم را انتخاب مي كنند.

    نتيجه گيري:
    اجراي مديريت دانش بدون توجه به افراد و گزينش صحيح آنها و بدون فرهنگ سازي هزينه هاي زيادي را به بار خواهد آورد. 2 مسئله اساسي كه در مديريت دانش وجود دارد اولا تمايل افراد به توليد و اشتراك گذاردن دانش است كه اين امر باترويج فرهنگ آشكار سازي، همكاري و اشتراك گذاري دانش با ديگران تحقق مي يابد، ثانيا توانايي افراد در خلق و اشتراك گذاري دانش با ديگران است كه اين امر با در دسترس قرار دادن ابزار هاي ذهني و ساختارهاي فيزيكي مناسب، آموزش و بازآفريني جريان كار تحقق مي يابد. }4{
    يكي ار اهداف مديريت دانش در سازمان شناسايي دانش هاي فردي و تبديل آن به دانش سازماني مي باشد.

    تهیه و تنظیم: سحر خوش سیرت
    منابع:
    An Illustrated Guide to Knowledge Management Wissenmanagement Forum
    1- www.wm-forum.org….www.unileben.ac.at
    2-The Practical Reality of Knowledge Management within Development Initiatives
    Singapore, February 6-9, 2001 by Don Richardson
    3 كاربرد مديريت دانش در بخش دولتي – ميثم نوروزيان-اقتصاد فراصنعتي
    4 مجموعه مدارك نشست و كارگاه توسعه راهبرد ملي در زمينه فناوري اطلاعات-ايران-تهران، مهر 1383
    5- Knowledge management in practice Tree contemporary case studies by Rod
    Dilnutt 22April 2001
    6-Knowledge Management Business Planning by Peter Drucker
    7-www.ii3.comKnowledge & Knowledge Management by Shy Alter

  • #18
    مهرداد تاجيك - مدير سایت Array admin آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Thursday 30 June 2005
    محل سکونت
    تهران - ایران
    نوشته ها
    1,818
    Thanks
    22
    Thanked 47 Times in 42 Posts

    Post مديريت دانش از ديدگاه يك استراتژي تجاري



    خلاصه: در سالهاي اخير مديريت دانش به يك موضوع مهم و حياتي مورد بحث در متون تجاري تبديل شده است. جوامع علمي و تجاري هر دو بر اين باورند كه سازمانهاي باقدرت دانش مي‌توانند برتري‌هاي بلندمدت خود را در عرصه‌هاي رقابتي حفظ كنند. منابع نقد و بررسي و چشم‌اندازهاي رقابتي سازمان‌ها نشان دهندة تأثيرات اين ديدگاه در عرصه‌هاي استراتژيك سازمان‌هاي تجاري است. و اگر سازماني به راحتي نتواند شكل صحيح دانش را در جايگاه مناسب آن تشخيص دهد در عرصه‌هاي رقابتي با مشكل مواجه خواهد شد.

    مديريت دانش با روش استاندارد در ادارة يك شركت تجاري متناسب خواهد بود. با اطمينان مي‌توان گفت كه پايه و اساس مديريت دانش در يك دوره كوتاه‌مدت به بهره‌برداري بهينه از اطلاعات قابل دسترس و منابع موجود در يك شركت منجر خواهد شد. در دوره‌هاي بلندمدت نيز مي‌تواند پايه جديدي جهت پيشرفت و توسعه در منافع تجاري باشد و مهارت‌ها را براي آينده مطمئن تقويت كند. در حقيقت مي‌توان گفت مديريت دانش براي همه شركت‌هايي كه خواهان ارتقاء و پيشرفت هستند به عنوان يك نياز استراتژيك مطرح مي‌گردد. مقالة حاضر ضمن توضيح و تبيين مديريت دانش و همچنين نقش و اهميت آن در فعاليت‌هاي مهم يك شركت تجاري، به منظور كسب سود اقتصادي بيشتر، به مباحثي از قبيل اجزا مديريت دانش، مدير دانش، مفاهيم، كاربرد و شيوه‌هاي استفاده از اين مقوله در موضوع تجارت به عنوان يك استراتژي موفق و مؤثر مي‌پردازد. ........ادامه.......

  • #19
    مهرداد تاجيك - مدير سایت Array admin آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Thursday 30 June 2005
    محل سکونت
    تهران - ایران
    نوشته ها
    1,818
    Thanks
    22
    Thanked 47 Times in 42 Posts

    Post

    7 گام براي پياده سازي مديريت دانش در سازمان شما

    مترجم : جليل موسوي(كارشناسي ارشد مديريت فناوري اطلاعات)
    ناشر : همكاران سيستم

  • #20
    كاربر فعال Array
    تاریخ عضویت
    Thursday 20 January 2005
    نوشته ها
    1,461
    Thanks
    0
    Thanked 7 Times in 7 Posts

    پیش فرض مدیریت دانش ، کلید بقای سازمان های قرن 21

    "وقتی شما از یک نفر در شرکت باکمن سوال می کنید ، درواقع از همه 1200 نفر کارکنان شرکت سوال کرده اید ، از جمله خود مدیر عامل آقای باکمن !" جمله ای غرور آمیز که به نظر کمی اغراق آمیز می آید اما آقای داگ نماینده ی شرکت در یک جلسه ی رسمی به سادگی آنرا به دیگران اثبات کرد .
    او از حضار خواست که سوالی در زمینه های مرتبط بافعالیت های شرکت مطرح کنند . سوال را در سامانه ی مدیریت دانش شرکت باکمن وارد کرد .
    درکمتر از دو دقیقه اولین پاسخ دریافت شد . ارسال کننده ی پاسخ مدیرعامل شرکت بود ! آنهم درحالی که در کشور دیگری حضور داشت . شرکت کنندگان جلسه واقعا شگفت زده بودند ، دقایقی بعد پاسخ های بعدی از دیگر کارکنان شرکت در رده های مختلف ارسال شد. سوال مطرح شده به تمامی پاسخ داده شده بود ،آنهم در زمانی کوتاه و به شکلی بی نیاز از هر گونه اتلاف وقت و منابع!

    در آخر داگ به شرکت کنندگان در جلسه گفت : "وقتی می گویم تمام افراد سازمان به این تابلوهای گفتگو دسترسی دارند و ازآن استفاده می کنند ، منظورم واقعا تمام افراد سازمان است ."شرکت کنندگان در جلسه همگی با مفهوم مدیریت دانش آشنا بودند . شاید برخی از آنها هم قبلا برای داشتن سیستم های مدیریت دانش هزینه هایی را پرداخت کرده بودند اما اکنون در عمل نتیجه ی یک سامانه ی مدیریت دانش را مشاهده میکردند و احتمالا تازه می توانستند باور کنند که می شود بدون داشتن جلسات وقت گیر از کارهای موازی در سازمان جلوگیری کرد. استفاده از دانش تک تک افراد سازمان و ایجاد یک مخزن دانش سازمانی پاسخی به بسیاری از نگرانی هایی که سازمانهای این عصر را تهدید می کند .

    اما چگونه میتوان یک سامانه ی مدیریت دانش واقعی داشت ؟ آیا خرید یک سیستم رایانه ای مدیریت دانش کافی است ؟! ، قطعا خیر !
    وقتی سخن از دانش انسان است نمی توان بدون توجه به ابعاد مختلف انسانی انتظار داشت که فقط به اتکای فن آوری اطلاعات چرخه ی گردش مدیریت دانش در سازمان عملی شود .

    آقای باکمن در مورد تجربه ی شخصی خود در این زمینه می گفت :
    "از مدیر سیستم رایانه مدیریت دانش خواستم تا درصبح روزهای جمعه گزارشی از افراد استفاده کننده در سیستم به او ارائه بدهد . می خواستم بدانم آخرین زمان استفاده از سیستم در مورد افراد چه زمانی بوده است . ای ایمیل از طرف خودم برای تمام افرادی که ظرف چهار هفته ی اخیر از سیستم استفاده نکرده بودند ارسال کردم . در متن آن نوشتم که آنها در چهار هفته ی گذشته از سیستم مدیریت دانش استفاده نکرده اند ؟آیا سیستم برای آنها ارزشی تولید نمی کند ؟اگر ما بخواهیم این موضوع را اصلاح کنیم چه تغییری لازم است و آیا پیشنهادی در این زمینه دارند ؟ آیا به کمک ، آموزش یا هر چیزی دیگری نیاز دارند ؟ اگر به نوع سرویس یا اطلاعات اضافه ای نیاز دارند حتما بگویند تا سازمان برای ایجاد و فراهم کردن آن اقدامی کند . "
    این نامه های شخصی مدیر عامل و نوع بیان مساله در شرکت باکمن بسیار اثر گذار بود . اولین روز کاری پرسنل از دیدن آن تحت تاثیر قرار گرفتند ، پنجشنبه ی همان هفته میزان استفاده از سیستم به شکل معنا داری تغییر یافت . به تدریج کسانی که طی چهار هفته از آن استفاده نمی کردند به صفر رسید و مدیر عامل این زمان را به مرور به سه ، دو و یک هفته کاهش داد و به این شکل حتی کسانی که صرفا به جهت ملاحظه ی مدیر عامل و دریافت نامه های او از سیستم استفاده میکردند توانستند ارتباط با سیستم و قابلیت ها و مزایای آنرا بیاموزند.

    ارزشی که سیستم مدیریت دانش برای شرکت باکمن ایجاد کرد به مرور تمام افراد را به آن علاقمند کرد . هراس ها و مقاوت های اولیه پرسنل با برنامه ریزی های منطقی وعملکرد مناسب مدیران به تدریج بر طرف شد و سامانه ی مدیریت دانش به یک چهارراه ارتباطی امن برای تبادل دانش در شرکت تبدیل شد . اعضای شرکت از کشورهای مختلف به آن متصل می شدند و با دریافت و ارسال دانش به خود ، دیگران و شرکت امکان بیشتری برای رشد می دادند .

    شرکت باکمن یکی از نمونه هایی است که توانسته است مفهوم مدیریت دانش را به شکلی واقعی در سازمان خود پیاده سازی کند .
    مدیریت دانش ترکیب در هم تنیده ایست از مفهوم فن آوری اطلاعات و مدیریت مسائل انسانی .
    برخلاف آنچه بسیاری تصور میکنند ،انتخاب و طراحی درست سیستم رایانه های مدیریت دانش به هیچ عنوان نمی تواند و نباید اولین گام سازمان برای مدیریت دانش باشد.

    مدیریت دانش با بررسی ابعاد انسانی سازمان شروع می شود و با درگیر شدن تک تک افراد سازمان به حرکت می افتد .
    چالش هایی که در سازمان برای اجرای موفق یک سیستم مدیریت دانش وجود دارد برخی حتما باید قبل از شروع به کار و برخی در حین کار باید برطرف شوند .

    به طور مثال بستر سخت افزای و ارتباطی ، حدی متوسط و قابل قبول از دانش پرسنل برای استفاده از رایانه و سیستم های نرم افزاری مواردی هستند که بدون فراهم کردن آنها شروع راه اندازی سیستم های مدیریت دانش ممکن نیست . از سوی دیگر بدون ایجاد سیستم های انگیزشی مناسب برای منابع انسانی و توجیه عمیق مدیران عملیات راه اندازی به شدت کند و با مقاومت پیش خواهد رفت .
    با وجود تمام مقدماتی که برای شروع موفق می توان فراهم کرد اما قطعا بخشی قابل توجه از مسائل در حین اجرا ظهور خواهند یافت و به شکل طبیعی باید در بستر زمان حل شوند .

    پرسنل هیچ سازمانی از ابتدا نسبت به سیستم مدیریت دانش چندان خوشبین نیستند و تنها عملکرد مناسب مدیران ارشد و نیز نحوه ی اجرای کار از ابعاد مختلف است که می تواند نظر آنها را عوض کند .

    مدیریت دانش در سازمان ها بدون شناخت و استفاده ی بجا از ابزارهای آن ممکن نیست . ابزارهای مدیریت دانش عبارتند از : نقشه دانش ، انجمن های تخصصی ، درس های آموخته شده ، آنتولوژی و طبقه بندی ها ، مدیریت مستندات ، مدیریت محتوا ،سیستم های خبره .
    استفاده از هر کدام از این ابزارها احتیاج به شناخت ابزار ، فن آوری های مورد نیازو سازمان و افراد آن خواهد داشت . انتخاب مدل مناسب برای فهم و سپس پیاده سازی مدیریت دانش در هر سازمان احتیاج به لحاظ کردن شرایط خاص هر سازمان دارد .

    بعد از انتخاب و پیاده سازی موفق مدیریت دانش در سازمان میتوان با یکپارچه سازی سیستم های نرم افزارهایی دیگر همچون : مدیریت روابط مشتری (CRM) ، برنامه ریزی یکپارچه منابع سازمان (ERP) ، مدیریت زنجیره تامین (SCM) مدیریت دانش را در تمام امور وابسته به سازمان بسط داد.

    بررسی روند گسترش اقتصاد دانش محور در جهان نشان می دهد که مدیریت دانش به یک نیاز حیاتی برای سازمانهای قرن و بیست یکم تبدیل شده است و سازمانهای ایرانی برای ایجاد جایگاه مناسب در دنیای رقابتی نیاز به توجه جدی به این مساله دارند.

  • صفحه 2 از 3 نخستنخست 123 آخرینآخرین

    علاقه مندي ها (Bookmarks)

    علاقه مندي ها (Bookmarks)

    مجوز های ارسال و ویرایش

    • شما نمیتوانید موضوع جدیدی ارسال کنید
    • شما امکان ارسال پاسخ را ندارید
    • شما نمیتوانید فایل پیوست کنید.
    • شما نمیتوانید پست های خود را ویرایش کنید
    •