نکته های مدیریتی - صفحه 3
Loading
صفحه 3 از 3 نخستنخست 123
نمایش نتایج: از 21 به 30 از 30

موضوع: نکته های مدیریتی

  1. #21
    مدير انجمن کاریابی Array itjobs آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Saturday 24 February 2007
    نوشته ها
    6,101
    Thanks
    59
    Thanked 58 Times in 53 Posts
    از مدير موفقي پرسيدند: "راز موفقيت شما چه بود؟" گفت: «دو كلمه» است.
    - آن چيست؟
    - «تصميم‌هاي درست»
    - و شما چگونه تصميم هاي درست گرفتيد؟
    - پاسخ «يك كلمه» است!
    - آن چيست؟
    - «تجربه»
    - و شما چگونه تجربه اندوزي كرديد؟
    - پاسخ «دو كلمه» است!
    - آن چيست؟
    - «تصميم هاي اشتباه
پاسخ با نقل قول پاسخ با نقل قول

  • #22
    مدير انجمن کاریابی Array itjobs آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Saturday 24 February 2007
    نوشته ها
    6,101
    Thanks
    59
    Thanked 58 Times in 53 Posts

    پیش فرض چهره مدیریت ژاپنی: آموزه هایی از مدیریت در ژاپن



    حرکت از فقر تا رفاه ،از جهل تا کمال دانش و از وابستگی تا آزادی و استقلال و پیشتازی در دنیا ،مسیری بود که ژاپن طی کرد. با فرونشستن شعله های جنگ جهانی دوم ،در ژاپن چیزی بجز خرابی وغرورهای زخم خورده باقی نماند.اما ژاپنی ، از پشت پرده اشک های خود به فکر ساختن آینده بود. آینده ای که در واقع سرنوشت فرزندان او بود و سرنوشت تمامی نسل هایی که در مورد او می بایست قضاوت کنند.

    کشوری شکست خورده، ورشکسته و اشغال شده که جز مردمان آهنین اراده هیچ نداشت، برپای خواست، ایستاد، به جلوگام برداشت، حرکت کرد، به جنبش درآمد، اوج گرفت و بر صدرنشست، زیرا که خواست وچون خواست، توانست. ژاپن امروز عنوان "کشور شماره دو" را بدست آورده و در مسیری پیش می رود که مقصد نهائیش رسیدن به مقام "کشور شماره یک "جهان است. ژاپن میدان رقابت را با پیروزی پشت سر نهاده وبه جایی رسیده است که از این پس این کشورهای صنعتی ورشدیافته هستند که باید با آن رقابت کنند و پشت سرش بدوند.سرزمین آفتاب تابان به راستى بدون هیچ تردیدى یکی از اعجاب هاى توسعه وپیشرفت را به وجود آورده است.

    علی رغم تمام محدودیت هاى حاصل از جنگ واشغال کشور،ژاپن توانست اززیر ویرانه هاى جنگ کمرراست کند و بازسازى کشور ویران شده را آغاز کند و تنها طى دو دهه توانستند به سطح کشورهاى پیشرفته جهان برسند. این کامیابی همه جهانیان را برآن داشته که به بررسی دقیق این نوع مدیریت بپردازند و تجربه ای ازآن حاصل کنند. نظرشمار زیادی ازکارشناسان و متخصصان مدیریت غیرژاپنی به روش انجام کارها برای بدست آوردن موفقیت درکسب وکارجهانی به " مدیریت به سبک ژاپنی " جلب شد ، وباید گفت که هیچ چیزبه اندازه موفقیت خریدارندارد.

    برداشت ژاپنى از مدیریت دریک عبارت خلاصه مى شود : نگهدارى وبهبود استانداردها .نگهدارى به امورى چون رعایت وحفظ استانداردهاى موجود ازطریق کارآموزى یا تدابیر انضباطى اطلاق مى شود و بهبود به معنى ارتقاء بخشیدن به استانداردها . واژه کایزن از دو کانجی تشکیل شده : اولی گویای " تغییر برای بهتر شدن" و دومی به معنای " ارتقای مثبت " است . جستجوی کمال امری فزاینده است ، وبا برداشتن گام های کوچک و مفصل بدست می آید ؛ کایزن مفهومی چتری شکل است که بیشترشیوه های خاص مدیریتی در ژاپن رادربرمی گیرد. کایزن یکى از آموزه هاى مذهب شینتو مى باشد که مفهوم آن بهبود مستمر نسبت به وضعیت قبلى است. بهبود مستمر یک فرآیند پایان‌ناپذیر است. یک ضرب المثل ژاپنی می گوید " رضایت خاطر،دشمن درجه یک کایزن است " درواقع کایزن براین فلسفه استواراست که براى ایجاد بهبود درسازمان ها لازم نیست دنبال تغییرات انفجارى وناگهانى باشیم بلکه هرنوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته ومداوم باشد ، ارتقاى بهره ورى را درسازمان به ارمغان خواهد آورد.
    کشوری که سودای فتح وپیروزی درسردارد کار خود را از مطالعه دقیق وضع رقابت آغاز می کند.غرض تقلید نیست بلکه چیزی است که در دنیای صنعت وتجارت ("موقعیت یابی"Benchmarking) نام گرفته است.ببینید کدام کشورها درهر یک ازجنبه های اقتصادی و مدیریتی بهترین اند. عملکردخود را با آنها مقایسه کنید و دریابید که چرا آنها بهترین اند. ازاین رو تجربه ژاپن درراه پرفرازونشیب انتقال ازیک جامعه توسعه نیافته به جامعه ای فراصنعتی و پیشرو درسهای آموزنده ای بسیار، نه تنها برای ما به عنوان کشوری در راه پیشرفت بلکه برای بسیاری از هماوردان و غول های پیشرفته صنعتی جهان امروز دارد. برخاستن،فروافتادن و نوزایی یک سرزمین در زمانی کوتاه تر از صدسال ازداستانهای شگفتی انگیز روزگار است. دراین بررسی گوشه ای ازاین داستان آموزنده راخواهیم دید و خواننده رابا گوشه ای ازعلل و عوامل توسعه ژاپن آشنا می کنیم .
    مدیران ژاپنى با نگرش « برتر شمردن انسان » به علت اهمیت فوق العاده اى که براى منابع انسانى قائلند از همتاهاى غربى خود متمایز مى شوند .موسسات ژاپنى به صورت سازمانى هستند که محورهاى اصلى آن بدین قراراست : « از کارکنان ،بوسیله کارکنان و براى کارکنان » همانطور که ماتسوشیتا پدر مدیریت ورهبرى ژاپن تاکید مى کند : « نخست انسان ،سپس کالا ».
    در بنگاه های ژاپنی ، کارکنان ذینفع و متولی شماره یک به شمارمی آیند ، مشتریان شماره ٢ و سهامداران با فاصله زیادی ازآن دو متولی شماره ۳ می باشند.(در کل موسسه در ژاپن « همچون پدرى است که در تمام عمر حامى فرزندان خویش است وفرزندان هم عاشقانه در راه او فداکارى مى کنند » به همین خاطر مدیریت ژاپنى به عنوان مدیریت خانوادگى یاد مى شود که کارکنان هر شرکتى به عنوان عضو آن خانواده به شمار مى روند.

    اغلب موسسات ژاپنى تنها از یک نظام دستمزد استفاده مى کنند. مزد پایه براساس نوع وظیفه یا بازدهى فردى، سن ،سابقه کار وتحصیلات دانشگاهى داده مى شود. حقوق بگیران علاوه بر حقوق ماهانه(به جز دردوران رکود) سالانه دو بار درماههاى ژوئن و دسامبر انعامى تحت عنوان پاداش دریافت مى دارند که درکل معادل 4 یا6 ماه حقوق سال است .

    بنابراین درآمد سالانه آن ها به 16یا 18 ماه حقوق افزایش مى یابد. فردى که تمام زندگى اش رادر یک موسسه سپرى کرده است درسن 55 سالگى مى تواند از حق بازنشستگى معادل 29ماه حقوق استفاده کند.از ویژگى هاى ژاپنى در آن است که علاوه بر5 روز کارى ، شنبه ها (اولین روز تعطیل آخرهفته)به شرکت مى آیند و همچنین کارکنان بندرت از حق مرخصى با حقوق خود استفاده مى کنند. این عوامل باعث شده است تا مدت کار سالانه حقوق بگیران ژاپنى 2146 ساعت (در فرانسه 1797، در آلمان 1728 ساعت می‌باشد.)

    نوشته:وحید اسلامی کرم شاهلو

  • #23
    سردبير بخش اخبار و تازه هاي كامپيوتر Array Sardabir آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Monday 3 October 2005
    نوشته ها
    3,777
    Thanks
    81
    Thanked 50 Times in 45 Posts

    پیش فرض شش اشتباه رایج مدیران تازه کار

    در اینجا لیستی از رایج ترین اشتباهات مدیران را آورده ایم تا شما از آنها دوری کنید :

    ۱- به همه نشون بدید کی رئیسه ؟

    به من اعتماد کرده و قبول کنید که همه میدونن کی رئیسه ! شما مجبور نیستید رئیس بودنتان را به رخ بکشید و سعی کنید به همه حالی کنید که کی رئیسه !!!.البته فراموش نکنید که باید نشان دهید که بعنوان مدیر از چه قابلیت های خوبی برخوردارید .

    ۲- فکر کنید همه چیز را میدانید

    ممکن است روزی که شما را به عنوان مدیر تولید منصوب کنند تصور کنید که همه چیز را در مورد تولید میدانید . حتی اگر اینطوره ، که قطعا اینطور نیست ، مطمئن باشید که همه چیز را نمی دانید ، بخصوص در مورد مهمترین بخش از شغل جدیدتان ، یعنی مدیریت کارکنان !!. به صحبت کارکنان خود به دقت گوش دهید و به در موقع لزوم از اطلاعات آنان بهره ببرید . همیشه آماده پذیرش ایده های نو باشید .


    ۳- سعی کنید همه چیز رو تغیر بدهید

    سعی نکنید چرخ رو دوباره اختراع کنید .اگه کاری مطابق میل و طبق روش شما انجام نمیشه این به این معنی نیست که درست انجام نمیشه و باید عوض بشه . لطفا بین متفاوت و اشتباه تمایز قائل گردید. تغیرات ناگهانی در سازمانها معادل سکته برای انسانهاست !!!


    ۴-از انجام کاری بترسید

    شاید شما نخواهید ارتقاء یابید و شاید هم مطمئن نیستید بتوانید از پس کاری که به شما سپرده اند برآیید.در هر حال اجازه ندهید این چیزها شما را از انجام کارهایی که شما میتوانید به بهترین وجه ممکن انجام دهید باز دارد .به یاد داشته باشید که مدیران ارشد تا نسبت به توانایی شما جهت انجام کاری مطمئن نشوند ، مسئولیت آن کار را به شما نخواهند سپرد .


    ۵-برای شناخت کارکنانتان وقت نگذارید

    ممکن است شما سالها با کارکنان خود همکار بوده باشید . این لزوما بدین معنی نیست که شما آنها را میشناسید .یاد بگیرید که چگونه آنها را تهیج کنید ، چگونه برایشان ایجاد انگیزه نمائید و عوامل ترس و ناراحتی آنها را بشناسید .

    با تک تک آنها آشنا شوید چرا که این تنها راه مدیریت کارآمد و موثر بر آنان میباشد .چنانچه میخواهید مدیریت خوب و موثری داشته باشید این کارکنانتان هستند که موجب پیشرفت و یا شکست تلاش شما خواهند بود . به آنان توجه کنید و برایشان وقت صرف نمائید .


    ۶-برای ارتباط با رئیس وقتی ندارید

    از آنجایی که او شما را به این سمت ارتقاء داده پس حتما هم میداند که چه چقدر سر شما شلوغ است و نیازی به دیدار و وقت شما ندارد ! این یک اشتباه بزرگ است . وظیفه شما ، همانطور که قبل از مدیر شدنتان هم وظیفه شما بود ، این است که به مدیر کمک کنید .مطمئن شوید که برای دیدار او به اندازه کافی وقت در نظر گرفته اید ، هم برای اینکه گزارش عملکردتان را ارائه کنید و هم برای اینکه از راهنمائی ها و ارشادات او بهره مند شوید .


  • #24
    مدير انجمن کاریابی Array itjobs آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Saturday 24 February 2007
    نوشته ها
    6,101
    Thanks
    59
    Thanked 58 Times in 53 Posts

    پیش فرض داستانهای کوتاه مرتبط به رفتار سازمانی

    نتیجه گیری از چند آزمایش بسیار جالب

    میمون هایی که «ترسیدن» را یاد گرفتند: میمون هایی که از مار نمی ترسیدند را در کنار مار ها قرار دادند. در همین حین صداهای بلند و وحشتناکی هم از بلندگو ها پخش کردند. با این کار میمون هایی که از مار ها نمی ترسیدند «یاد گرفتند» که از مار بترسند. نتیجه عجیب تر این آزمایشاین بود که حتی میمون های دیگری که هم که از مار ها نمی ترسیدند با دیدن ترس سایر میمون ها آنها هم از مار ها ترسیدند.
    نتیجه: ما از بعضی از چیزها می ترسیم چون آنها را با چیز های دیگری در ذهن مان به یکدیگر مرتبط می کنیم. مثلآ یک کودک بعد از شنیدن صدای ترسناک محکم بسته شدن درب در تاریکی از تاریکی خواهد ترسید.

    ---------------------------------------------------------------------------------------
    قورباغه هایی که زنده زنده آب پز شدند: چند قورباغه را در ظرفی پر از آب جوش انداختند، آنها خیلی سریع از آب جوش به بیرون پریدند و خودشان را نجات دادند. وقتی همین قورباغه ها را در ظرف آب سرد قرار دادند و آرام آرام آب را به جوش رساندند همه آنها در آب جوش کشته شدند چون نتوانستند عکس العملی به همان سرعت نشان دهند.
    نتیجه: ما می توانیم تغییرات ناگهانی را بفهمیم و متقابلآ عکس العمل نشان دهیم اما وقتی این تغییرات در دراز مدت انجام می شوند وقتی متوجه می شویم که دیگر خیلی دیر است. یادمان باشد، نه عادت های بد یک شبه وجود کسی را فرا می گیرد و نه کسی یک شبه فرد دیگری می شود، همه چیز پله پله انجام می شود. مهم این است که گرم شدن آب را احساس کنید.

    ---------------------------------------------------------------------------------------
    موش های شناگری که غرق شدند: این بار تعدادی موش های صحرایی که بعضی آنها می توانند 80 ساعت مداوم شنا کنند آماده شدند. محققان قبل از اینکه آنها را در آب بیاندازند با کلک این باور غلط را در موش ها به وجود آوردند که آنها گیر افتاده اند. خیلی از موش ها تنها پس از چند دقیقه بعد از شنا کردن غرق شدند. نه چون نمی توانستند شنا کنند، بلکه چون فکر می کردند گیر کرده اند ناامید شده و دست از شنا کردن برداشتند و غرق شدند.
    نتیجه: وقتی همه چیز به آن طور که می خواهیم پیش می رود ما هم با حداکثر توان مان تلاش می کنیم. اما بعد از اینکه سر و کله مشکلات بزرگ و کوچک پیدا می شود ناامید شده و دست از تلاش کردن بر می داریم، با وجود اینکه توان انجام آن را داریم.

  • #25
    مدير انجمن کاریابی Array itjobs آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Saturday 24 February 2007
    نوشته ها
    6,101
    Thanks
    59
    Thanked 58 Times in 53 Posts

    Arrow تعداد رؤسا - میانگین زمان مدریت در چندین دانشگاه !!!


  • #26
    مهرداد تاجيك - مدير سایت Array admin آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Thursday 30 June 2005
    محل سکونت
    تهران - ایران
    نوشته ها
    1,818
    Thanks
    22
    Thanked 47 Times in 42 Posts

    پیش فرض

    شيوه‌هاي كارآ براي حل و فصل مشكلات كاركنان
    درگيري جزء اجتناب‌ناپذير همكاري اقتصادي

    درگیری را به عنوان یک واقعیت بپذیرید و آن را فعالانه مدیریت کنید
    ‌اين چالش یکی از باسابقه‌ترین چالش‌ها برای مدیران ارشد بوده است.


    ‌اينکه چگونه افراد سازمان را راضی به کار کردن با یکدیگر در درون فضای سازمانی کنند. ولی در دنیای پرتغییر و جهانی امروزی پاسخ دادن به اين سوال بیش از پیش اهمیت یافته است. برای خدمات دادن در سطح بین‌المللی، شما باید بتوانید فراتر از حدود مرز‌های کشور‌ها و قاره‌ها با هم همکاری کنید. برای ‌اينکه بتوانید رضایت مشتری را به دست بیاورید، باید بتوانید همکاری سازمانی‌ را از بخش‌های مختلف به دست آورید. برای‌اينکه بتوانید به مشتریان راه‌حل‌هایی بدهید که مخصوص نیاز‌های آنها طراحی شده است، باید بتوانید بخش‌های خدماتی و محصول خود را راضی به همکاری با یکدیگر بکنید.
    در عین حال از آنجایی که فشار رقابت باعث شده است که مدیران بیش از گذشته سعی کنند کار‌های بیشتری را با نیروی انسانی کمتری انجام دهند، مدیران کمي باقی مانده‌اند که مي‌توانند تنها از کارکنان با وفای خودشان برای حرکت به سمت اهداف سازمانی استفاده کنند و بسیاری مجبور هستند برای رسیدن به اهداف خودشان از افرادی خارج از سازمان همکاری بخواهند که هر کدام از آنها کارها، اولویت‌ها و مشوق‌های مختلفی دارند.
    رسیدن به همکاری سازنده میان افراد مي‌تواند مزایای بسیاری داشته باشد: یک چهره همگون در مقابل مشتریان از سازمان، تصمیم گیری داخلی سریع‌تر، هزینه‌های کمتر با استفاده از منابع مشترک و تولید بیشتر محصولات نوآورانه در سازمان. ولی به‌رغم میلیارد‌ها دلاری که در سازمان‌ها برای همکاری کردن صرف مي‌شود، سازمان‌های کمي‌از نتایج کار راضی هستند. ما همواره تیم‌های مدیریتی را مي‌بینیم که از همان استراتژی‌های محدودی که دارند برای افزایش همکاری در سازمانشان استفاده مي‌کنند. آنها ساختار سازمانی‌شان را تغییر مي‌دهند و سعی مي‌کنند فرآیندهایشان را مهندسی مجدد کنند. آنها تشویق‌های میان واحدی در نظر مي‌گیرند. برای کار کردن تیمي ‌به افراد آموزش مي‌دهند. ولی همه‌اين کارها شاید برای مدتی بسیار کوتاه به افزایش همکاری بینجامد و سازمان پس از مدتی دوباره به فضای پیشین خود بر مي‌گردد.
    پس مشکل کجا است؟ اکثر سازمان‌ها به چالش ‌ايجاد همکاری به شیوه‌اي کاملا نادرست پاسخ مي‌دهند. آنها روی علائم مشکل تمرکز مي‌کنند و سعی در از میان برداشتن آنها دارند (مثل ‌اينکه بخش فروش و تحویل آنچنان که باید با یکدیگر همکاری نمي‌کنند) و کمتر بر ریشه مشکل؛ یعنی درگیری در سازمان توجه مي‌کنند. واقعیت ‌اين است که تا زمانی که درگیری‌های سازمانی از میان برداشته نشوند، رسیدن به همکاری در میان کارکنان و بخش‌های مختلف سازمانی امکان‌پذیر نیست.
    بسیاری به اشتباه فکر مي‌کنند که تاکید بر همکاری میان افراد سازمانی در نهایت منجر به از میان رفتن درگیری مي‌شود. ولی در واقع بسیاری از تلاش‌ها، به فرض تلاش برای ساختاردهی مجدد، در نهایت درگیری را بیشتر هم مي‌کند.
    اگرچه بسیاری از افراد فاقد درک درونی برای کنار آمدن با درگیری هستند، راه‌های مستقیمي ‌برای مدیران وجود دارد تا آنها بتوانند ‌اين درگیری‌ها را به صورت کارآ مدیریت کنند.‌ اين تلاش‌ها را مي‌توان به دو بخش اصلی تقسیم کرد. استراتژی‌هایی برای مدیریت عدم توافق در زمان درگیری و استراتژی‌هایی برای مدیریت درگیری زمانی که ‌اين اتفاق در سطوح بالای مدیریتی مي‌افتد.
    استراتژی‌هایی برای مدیریت عدم توافق در زمان درگیری
    مدیریت ناسازگاری، زمانی بیشترین تاثیر را دارد که خود گروه‌های درگیر در‌اين ناسازگاری سعی به مدیریت آن بکنند. هدف هدایت افراد به سوی حل کردن ‌اين مشکلات به شیوه‌اي است که به رابطه شان آسیب نزند.
    طراحی و پیاده‌سازی یک شیوه مشترک برای حل کردن ناسازگاری: یک سازمان ماتریسی را در نظر بگیرید. به هر دلیلی پنج گروه مختلف فروش محصول باید روی مسائلی برای تخصیص منابع، قیمت‌گذاری و استراتژی فروش به توافق برسند، ولی اين کار به نظر بسیار دشوار مي‌رسد. با توجه به ‌اين موضوع به نظر مي‌رسد که یک تیم فروش بزرگ در داخل سازمان درگیری‌های بسیار بیشتری‌ايجاد مي‌کند تا میان سازمان و مشتریان.
    ایجاد یک فرآیند گسترده در تمام سازمان برای حل کردن ‌اين موافقت‌ها مي‌تواند ‌اين سناریوی همیشگی را از میان بردارد. حداقل ‌اينکه چنین سناریویی مي‌تواند هزینه‌های تراکنشی را از میان ببرد، هزینه‌هایی مانند وقت‌های تلف شده. روش‌های ماتریسی برای حل‌ اين گونه مشکلات در سازمان‌ها وجود دارد، ولی ‌اين روش‌ها باید به صورت کاملا قدم به قدم استفاده شوند. در عین حال باید به یک عضو درونی فعالیت‌های کسب‌و‌کار فعلی تبدیل شوند تا بتوانند نتیجه‌بخش باشند. اگر فرآیند حل ناسازگاری به صورت یک فرآیند مستقل از سایر فرآیند‌های سازمانی طراحی شود، در ‌اين صورت به احتمال قوی زمانی که علاقه اولیه مدیران از بین برود، خودش هم نابود خواهد شد.
    به افراد معیار‌هایی برای بده بستان (trade-off:
    انتخاب میان دو گزینه به طوری که داشتن مقدار بیشتری از یک گزینه به معنای داشتن مقدار کمتری از گزینه دیگر شود) بدهید.‌ اين معیار‌ها را مي‌توان درون جدولی قرارداد تا افراد بتوانند به راحتی ببینند که برای مثال مقايسه میان به راه‌انداختن یک فرآیند جدید برای کار با حداکثر سرعت ممکن و گذاشتن زمان کافی برای یکپارچه کردن ‌اين فرآیند با فرآیند‌های قبلی سازمان چه شکلی به خود مي‌گیرد و چه تاثیری روی کل کسب و کار مي‌گذارد. به ‌اين ترتیب افراد دیگر دور یک میز با یکدیگر در مورد‌ اينکه نظر خودشان درست است و نظر دیگری نادرست بحث نمي‌کنند، بلکه سعی مي‌کنند با استفاده از‌ اين جدول‌ها مزایا و معایب هر رویکرد را شناسایی کنند و در نهایت بهترین شیوه را که شاید حتی از در هم آمیختن چند راه‌حل موجود به دست بیاید انتخاب کنند.
    از شدت گرفتن درگیری به عنوان فرصتی برای هدایت کردن استفاده کنید. در سازمان‌ها، حل کردن زمانی که اعضای سازمان با هر نوع درگیری مواجه مي‌شوند، سعی مي‌کنند آن را برای حل کردن به مافوق‌هایشان منتقل کنند و آنها هم به نوبه خود، ‌اين درگیری‌ها را به مافوق خودشان منتقل مي‌کنند و در مدتی کوتاه ‌اين درگیری‌ها برای حل کردن به مدیران ارشد سازمان منتقل مي‌شوند و به‌اين ترتیب بخش اعظمي‌از زمان مدیران ارشد صرف حل کردن ‌اين درگیری‌ها مي‌شود و ‌اين موضوع اصلا ‌ايده‌آل نیست؛ چرا که مدیران ارشد درگیری را جلوی خود مي‌بینند که چند سطح پایین‌تر اتفاق مي‌افتند و به‌ اين ترتیب درک کاملی از علل مشکل و چگونگی حل کردن آن ندارند. علاوه بر‌اين آنها هر چه زمان بیشتری را صرف حل کردن‌ اين درگیری‌ها کنند، زمان کمتری برای درگیر شدن در کسب و کار خواهند داشت و به ‌اين ترتیب از محیط‌شان ‌ايزوله مي‌شوند.
    سازمان‌های زیادی وجود دارند که در ‌اين تله مي‌افتند. هر قدر هم که معیار‌های استاندارد برای شناسایی بده بستان‌های مختلف در سازمان وجود داشته باشد و هر قدر هم که کارکنان برای حل کردن‌ اين مشکلات آموزش ببینند، باز هم نوعی تمایل برای فرستادن درگیری‌ها به سمت مدیران ارشد برای حل شدن وجود دارد، ولی مدیران به جای ‌اينکه خودشان مشکلات را حل کنند، باید سعی کنند کارکنان را آموزش دهند که خودشان اقدام به حل کردن ‌اين نوع مشکلات بکنند.
    استراتژی‌هایی برای حل کردن درگیری‌ها در سطوح بالاتر
    هر چقدر هم که کارکنان برای حل کردن درگیری‌ها آموزش ببینند، باز هم درگیری‌هایی هست که در نهایت برای حل شدن به دست مدیران ارشد سازمان سپرده مي‌شوند. بنابر‌اين مدیران باید اطمینان پیدا کنند که از سازنده‌ترین روش‌ها برای حل کردن‌ اين مشکلات استفاده مي‌کنند تا در آينده ‌اين مشکلات حل شده رفتار مطلوب را در سازمان به وجود بیاورند.
    نیاز به فرستادن مشکلات به سطوح بالاتر را به صورت مشترک‌ ايجاد کنید. برای مثال مشکل ‌اين‌گونه نشود که زمانی که سه فروشنده از بخش‌های مختلف سازمان با یکدیگر درگیر مي‌شوند یکی از آنها تصمیم بگیرد که مشکل را برای حل شدن به ريیسش ارجاع دهد و دیگران‌اين کار را نکنند. به ‌اين ترتیب مدیر تنها از یک دیدگاه به مشکل آگاه مي‌شود. بهترین کار ‌اين است که همه افرادی که در درگیری حضور دارند، به صورت مشترک نزد ريیس بروند و دیدگاه‌های خود را برای او توضیح دهند. به‌اين ترتیب هم مدیر اطلاعات کافی برای حل کردن مشکل در دست دارد و هم تعداد مشکلاتی که برای حل شدن به مدیران ارشد منتقل مي‌شود، کاهش مي‌یابند.
    مطمئن شوید که مدیران‌ اين درگیری‌ها را با زیر دستان مستقیم‌شان حل مي‌کنند. سعی کنید مدیران را آموزش دهید که هر نوع درگیری که به آنها مي‌رسد را با آگاهی همه طرف‌های درگیر در قضیه و به سریع‌ترین شکل ممکن حل کنند تا به‌اين ترتیب مشکل در سایر فرآیند‌ها و بخش‌ها ریشه ندواند.
    فرآیند حل‌ اين مشکلات را شفاف کنید. اگر کارکنان درگیر در یک درگیری را از چگونگی روند حل کردن یک مشکل آگاه نکنید، درست است که مشکل در حال حاضر حل مي‌شود ولی کارکنان هیچ راهنمایی برای حل کردن مشکلات مشابهی که در آينده به وجود مي‌آید، به دست نمي‌آورند و باز در آن زمان هم مشکلات را برای حل شدن به مدیرانشان مي‌سپارند.
    در بسیاری از سازمان‌ها زمانی که مدیران مشکلی را حل کرده‌اند، تصمیم را اعلام مي‌کنند و به سایر کارهایشان مي‌پردازند و روش حل کردن‌ اين مشکلات به نوعی درون یک جعبه سیاه مي‌ماند؛ چرا که مدیران در اکثر مواقع یا فکر مي‌کنند که کارکنان توانایی لازم برای درک چگونگی حل مشکلات را ندارند یا فکر مي‌کنند که توضیح دادن روند حل کردن‌اين مشکلات به کارکنانشان کاری بسیار وقت‌گیر است و به همین دلیل سعی مي‌کنند به نوعی از زیر آن شانه خالی کنند. ولی مدیران بايد درک کنند که در صورتی که یک بار زمان بگذارند و ضروریات روند حل مساله را برای کارکنانشان توضیح دهند، در ‌اين صورت کارکنان در حل کردن ‌اين گونه مسائل توانا مي‌شوند و از ‌اين به بعد مشکلات اين‌چنینی را برای حل شدن به مدیران انتقال نمي‌دهند.

    سریما نازاریان
    منبع: دنیای اقتصاد


  • #27
    مهرداد تاجيك - مدير سایت Array admin آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Thursday 30 June 2005
    محل سکونت
    تهران - ایران
    نوشته ها
    1,818
    Thanks
    22
    Thanked 47 Times in 42 Posts

    Exclamation

    برای مدیر خوب بودن

    *برای مدیر خوب بودن، باید مهارت های یک پدر یا مادر خوب را در خود تقویت کنیم.
    *کامیابی یا شکست هر سازمان را باید در عملکرد رهبر سازمان جستجو کرد.
    *در سال نو؛ به دشمن، بخشش؛ به رقیب، تحمل؛ به دوست، دل؛ به مشتری، خدمات؛ به همه، خیرخواهی؛ به کودک، الگو هدیه و به خودتان، احترام اهدا کنید.
    *اگر می خواهی هستی را بشناسی، خود را بشناس.
    *اگر در نقش رهبر، از کارکنان خواهان کار با ارزش هستید، با آنان صادق باشید.
    *برنامه ریزی آموزشی باید بگونه ای باشد که کارکنان، آموزش های لازم را قبل از این که به آن نیاز پیدا کنند، فراگیرند.
    *یک مدیر باید تصمیم های سخت و استوار بگیرد و اطمینان یابد که زیر دستان، آن تصمیم ها را خوب درک می کنند.
    *یک رهبر باید زیر دستانش را باور کند تا بیشترین کوشش آنان را آشکار سازد.
    *خودشناسی را پیشه خود ساز که مشکل ترین درس جهان است.
    *یکی از راه های ایجاد انگیزه در کارکنان، احترام گذاشتن به آن ها است.
    *آدم عاقل فرصت نیک را به بخت نیک مبدل می سازد.
    *وقتی مدیر جدیدی بر سر کار می آید، طی دوره انطباق امری طبیعی است. به مدیر جدید فرصت دهید تا کارایی خود را اثبات کند.
    *با کارکنان دوستانه رفتار کنید، بدون این که احترام متقابل را به خطر بیاندازید.
    *با عدالت رفتار کنید تا اعتماد متقابل در سازمان افزایش یابد.
    *هیچ سازمان یا شرکتی قادر نیست با مهارت های یک نفر رشد کند.
    *همواره در کارها برای کمک به کارکنان زیر مجموعه خود و همکاران پیشقدم شوید.
    *برای سپردن کارها از این عبارت استفاده کنید : می دانم که از پس این کار بر می آیی، اما من را در جریان امور قرار بده تا ببینم چگونه می توانم کمک کنم.
    *با هم بودن آغاز است. با هم ماندن پیشرفت است. باهم کار کردن موفقیت.
    *مشورت کنید و افکار خود را با هم بسنجید تا از میان آن ها درستی زاییده شود.
    *مشارکت دادن کارکنان در تصمیم گیری ها باعث افزایش روحیه آن ها می شود.
    *موفقیت از آن کسانی است که ذهنیت موفق دارند.
    *تمرکز فکری خود را از روی گذشته، به حال و آینده سوق دهید.
    *چیزی که امروز نو است فردا روز کهنه به حساب می آید.
    *بزرگی را به کسی نمی بخشند، خود باید آن را بدست آورید.
    *دلایل شکست را ابتدا باید در خود جستجو کنیم.
    *وقتی برنده ای مرتکب اشتباه می شود، می گوید : اشتباه کردم. وقتی بازنده ای دچار اشتباه می شود، می گوید : تقصیر من نبود.
    *کایزن ( بهبود مستمر ) سبب می شود تا چرخه ی بهبود تضمین گردد. با اغاز جنبش کایزن به هیچ وجه نمی توان پیشروی آن را متوقف ساخت.
    *تمام تلاش های مدیریت از نظر “کایزن” در دوکلمه خلاصه می شود : رضایت مشتری .
    *کاغذها و وسایل بدون استفاده خود را مرتباً دور بریزید. یک میز مرتب و یک شبکه بایگانی سازماندهی شده می تواند در صرفه جویی زمان برای شما موثر باشد.
    *در میان بهم ریختگی به دنبال سادگی بگردید.
    *از کارمندان تان بخواهید با مشکلات شان و راه حل های پیشنهادی خود پیش شما بیایند.
    *در مذاکره به دنبال پیروزی هر دو طرف باشید.
    *از مخالفت نهراسید، بادبادک هنگامی بالا می رود که با باد مخالف رو به رو شود.
    *اگر به خود تلقین کنید که قادر به انجام کاری هستید، آن کار را هر قدر هم که دشوار باشد می توانید انجام دهید. اما اگر به خودتان تلقین کنید که نمی توانید، انجام ساده ترین کار ها نیز از عهده ی شما خارج است.
    *هر از گاهی بهتر است در دسترس کارمندان تان نباشید، زیرا آنان سعی می کنند مسایل را خودشان حل کنند.
    *یک مدیر باید بتواند سریع تر از کارکنانش بیاندیشد و عمل کند.
    *بهترین مردم، سودمند ترین آن ها به حال دیگران است.
    *خوشبخت ترین موجود، کسی است که خوشبختی را در خانه خود جستجو کند.
    *آن چه انجام می دهید، بنویسید. به آن چه می نویسید، عمل کنید. آن چه را عمل می کنید بهبود دهید.
    *برای دستیابی به بهره وری، خشنودی شغلی و تعهد کارکنان در کار، مشارکت ایشان در امر تصمیم گیری امری حیاتی و بنیادی است.
    *به زیر دستان خود آموزش دهید، به ایشان اعتماد کنید و از گزارش کار برای کنترل استفاده کنید.
    *بدون داشتن کارکنان شایسته و آموزش دیده نمی توان کار ها را تفویض کرد. یکی از مهم ترین اولویت ها، آموزش افراد برای کارهای ضروری است.
    *یک مدیر باید به هنگام آموزش کارکنان معیارهای سختی بکار گیرد.
    *آنگاه که از یادگیری بازماندید به رشد خود پایان داده اید.
    *اگر دنبال فرصت ها بگردیم، چند برابر می شوند و اگر آن ها را نادیده بگیریم، از میان می روند.
    *سخن گفتن به موقع و سکوت نمودن به موقع نشانه عقل است.
    *کوشش اولین وظیفه انسان است.
    *هیچ کار بزرگی بدون اراده بزرگ میسر نشده است.
    *زمانی که از دست رفت، هیچ گاه باز نمی گردد.
    *وقت گذرانی را متوقف کنید. در این صورت بسیاری از بحران ها از بین خواهد رفت.
    *لازمه ی ثمربخشی تصمیم های پیچیده در کسب و کارهای امروزی، مشارکت کارکنان است.
    *انسان ضعیف هرگز نمی تواند رو راست باشد.
    *اگر می خواهیم به زندگی خود وسعت بخشیم باید درباره فراوانی به صورت نامحدود فکر کنیم.
    *پیشنهادهای کارکنان فرصتی با ارزش برای برقراری یک نوع ارتباط دو طرفه در محیط کار و نیز توسعه و افزایش مهارت های فردی آن ها است.
    *راز سعادت در این است که کاری را که به تو واگذار شده دوست بداری.
    *هرگز قبل از فکر کردن حرف نزن و کاری انجام مده.
    *خنده، معایب و مشکللات زندگی را کوچک و آلام روحی را محو می نماید.
    *هر لحظه از زمان را از آن خود گردان.
    *در جهان، یگانه مایه نیک بختی انسان، محبت اوست.
    *خوشبختی موجب آرامش روح و تندرستی جسم است.
    *بهترین افراد کسانی هستند که اگر از آن ها تعریف کردید خجل شوند و اگر بد گفتید، سکوت کنند.
    *اشخاص نادان به وسیله جهالت خود نابود می شوند.
    *انسان بزرگ از صفات خوب دیگران استفاده می کند نه از صفات بدشان سوء استفاده.
    *کسی که می خواهد درو کند، باید بکارد.
    *هرگز درباره کسی قضاوت نکنید مگر آن که خود را به جای او بگذارید.
    *کمیاب ترین منابع در هر سازمان، انسان های کارآمد هستند.
    *فرد را به فعل او امتحان کنید نه به قول.
    *در صنعت ما ، با میکرومتر اندازه می گیرند، با گچ علامت می زنند و با تبر قطع می کنند.
    *نظم، اولین قانون طبیعت است.
    *افراد ارزشمند، در فربومایگان حسد به وجود می آورند و در گرانمایگان رقابت.
    *از آهسته رفتن نترس، از بی حرکت ایستادن بترس.
    *به جای ایرادگیری، چاره اندیشی کنید.
    *کسی که کمتر به فردا متکی باشد، فردایی شادتر خواهد داشت.
    *در شغلی که به تو محول نیست اندیشه و تدبیر مکن.
    *کشتی ها در لنگرگاه ایمنی بیشتری دارند اما کشتی را برای ماندن در بندر نساخته اند.
    *یک تصمیم واقعی زمانی است که از هر کار دیگری دست بکشید و فقط به آن چیزی بپردازید که قصد انجامش را دارید.
    *انسان مانند رودخانه است، هر چه عمیق تر باشد آرام تر است.
    *برای زندگی فکر کنید ولی غصه نخورید.
    *اراده، درخت با عظمتی است که تمدن، ترقی و تکامل، شاخه های نیرومند آن هستند.
    *کیفیت، سودآوری را موجب می شود ولی انسان ها، کیفیت را به وجود می آورند.
    *خشنود کردن مشتریان کافی نیست، سعی کنید آن ها را شیفته کار خود کنید.
    *نه تنها محصول نهایی باید از کیفیت بالا و قیمتی پایین برخوردار باشد بلکه در فرآیند تولید محصول در کارخانه نیز باید از برجسته ترین مدیریت تکنولوژی بهره گرفت.
    *اگر نتوانستید چیزی را در مدت سی ثانیه بیاید، آن را در جای نادرستی قرار داده اید.
    *در شرکت هایی که قصد موفقیت در جهان نوین کسب و کار را دارند، اعضای گروه ها باید حس کنند صاحب و مالک مشاغل خود هستند و در گردش امور نقش اصلی به عهده دارند.
    *در برنامه زمانی خود، وقتی را برای رسیدگی به درخواست های کارمندان تان در نظر بگیرید.
    *در برنامه زمانی خود، وقتی را برای رسیدگی به درخواست های کارمندان تان در نظر بگیرید.
    *با کارمندان خود، درباره امور غیر عادی و علایق شخصی ان ها صحبت کنید، به خصوص هنگامی که آن ها زیر فشار هستند.
    *کارمندی که کار خود را درست و به موقع انجام می دهد، تشویق و ستایش کنید. این عمل باعث ایجاد انگیزه برای دیگر کارمندان تان می شود.
    *اگر می توانید کاری را با تلفن انجام دهید، این کار را بکنید. زیرا باعث صرفه جویی در زمان می شود.
    *دقایقی را به بررسی اهداف تان اختصاص دهید. به نحوه ی اجرای کارتان نگاه کنید و ببینید که آیا رفتارتان با اهدافتان مطابقت دارد یا نه.
    *به چیزی کمتر از سازمان یا شرکت پیشتاز قانع نباشید.
    *در گفتار و نوشتار خود از استفاده زیاد از کلمت غیر متداول و واژه های فنی و تخصصی پرهیز کنید.
    *به کسانی که با شما کار می کنند اطمینان دهید که ایشان را از نتیجه کارشان مطلع خواهید کرد.
    *حقوق کارمندان را کارفرما نمی دهد، کارفرما فقط چگونگی پرداخت آن را تعیین می کند. حقوق کارمندان را مشتری ها می دهند.
    *تمام سرمایه های شما به سرعت باز می گردد اگر بهترین غذا را در تمیزترین ظرف، در شیک ترین و راحت ترین فضا و با قیمت مناسب در اختیار مشتریان قرار دهید.
    *باید کارتان با دیگران فرق داشته باشد. کالای متنوع عرضه کنید و خلاقانه اریه نمایید.
    *خلاقیت، نگاهی نو به واقعیت است.
    *اگر نتوانید خود را به جای مشتری قرار دهید به درد طراحی آگهی های تجاری نمی خورید.
    *راز موفقیت، شناخت مشتری است.
    *زمانی که رشد متوقف شود، مُردن فرا می رسد.
    *بهترین نسخه برای نادان ماندن فرد تا ابد این است که شخص به معلوماتش قانع و نسبت به نوع افکارش راضی و خرسند باشد.
    *لیاقت، اعتماد به نفس به وجود می آورد و با اعتماد به نفس می توان دنیا را فتح کرد.
    *راز موفقیت در زندگی این است که بدانیم چطور می توان عقاید مردم را عوض کرد. داشتن این قدرت است که وکیل، کاسب، سیاستمدار و واعظ را موفق می گرداند.
    *فقط کسانی پیروز می شوند که عقیده دارند پیروز خواهند شد.
    *اجازه دهید که آن چه از دل شما می گذرد به واقعیت بپیوندد، زیرا هیچ کس به اندازه قلب تان به شما وفادار نیست.
    *کلاً دلایلی را که خود ما پیدا می کنیم، آسان تر از دلایلی که دیگران آن را به ما تذکر می دهند، می پذیریم.
    *سازمان نوآور، خلاق و یادگیرنده ایجاد نمایید.
    *برای پیاده سازی موفق هر تکنیک مدیریت، بایبد پیش نیازهای آن را رعایت نمود.
    *با تشکیل گروه های حل مسئله در سازمان، رشد آن را تسریع کنید.
    *ایجاد شبکه های همکاری، سازمان را قدرتمند می کند.
    *ارزش های بنیادینی که خود به آن ها اعتقاد دارید به دیگران نیز بشناسانید و برای شناساندن آن ها وقت صرف کنید.
    *مثبت اندیشان نتیجه مثبت می گیرند چون از دشواری ها نمی هراسند.
    *صبر و شکیبایی و سعه صدر و وسعت نظر از ویژگی های یک کارگزار است.
    *بعضی چیزها وقتی راجع به آن ها حرف بزنید بهتر می شوند و بعضی چیزها وقتی در برابر آن ها سکوت شود.
    *پنج چیز مدیران را تباه می کند: فریب دوستان و همکاران، روی گردانیدن از علم و صاحبان، تحقیر دیگران، غرور و از پس هوای نفس رفتن.
    *کار مدیر، اداره کردن کارهایی است که به سایرین محول شده نه این که خود مدیر برای انجام هر کاری شخصاً اقدام نماید.
    *تجربه، معلم خوبی است ولی حق التعلیم بالایی دارد.
    *به جای سخت کوشی، هوشمندانه تر کار کنید.
    *باید شروع به عمل کرد. عمل کردن، نگرش افراد را نسبت به محیط اطراف شان تغییر می دهد و آنان را متحول می سازد. اساس مدیریت، دقیقاً همین است.
    *سعی کنید حقایق و دیدگاه ها را از هر انتقاد بیرون بکشید و آن ها را به عنوان شانسی برای یادگیری تلقی کنید.
    *خروجی کار هر کس به خوبی تمرین اوست.
    *مورد سنجش قرار گرفتن، بسیار آسان تر از سنجش کار دیگران است.
    *کارهای بی ارزش هیچ سودی برای سازمان ندارد حتی اگر بسیار خوب انجام شود.
    *بهبود کار و روش ها از آموزش شروع می شود و به آموزش ختم می شود.
    *دستیابی به سطح کیفیت بالاتر، لزوماً نیازمند صرف هزینه های بیشتر نیست.
    *اگر نتوانیم اندازه گیری کنیم، نمی توانیم کنترل کنیم؛ اگر نتوانیم کنترل کنیم، نمی توانیم مدیریت کنیم؛ و اگر نتوانیم مدیریت کنیم، نمی توانیم کارها را بهبود دهیم.
    *پیامد هدف گذاری خوب، کارکرد خوب است.
    *بزرگ بیاندیشید! بزرگ عمل کنید!
    *انسان ها هنگامی ارتباط واقعی برقرار می کنند که در سازمان احساس امنیت کنند.
    *یکی از سودمندترین و ساده ترین راه های تقویت روح اعتماد در سازمان، مشارکت اطلاعاتی است.
    *بدون آگاهی (اطلاعات) نمی توان مسوولانه عمل کرد. فرد آگاه ناچار به عمل مسوولانه است.
    *مبادله نظرات و اطلاعات، همان چیزی است که می تواند همه را در حال فعالیت نگه دارد.
    *انسان بالغ، یک اشتباه را دو بار تکرار نمی کند.
    *تجربه، نامی است که همه افراد بر روی اشتباه های خود می گذارند.
    *هیچ چیز برای رهبران، بهتر از وجدان آسوده نیست.
    *کارکنان سازمان باید قابلیت سر در گم نشدن در برابر مشکلات را داشته باشند.
    *کسانی که دیر قول می دهند، خوش قول ترین مردم دنیا هستند.
    *اندیشه کن، آنگاه سخن گوی تا از لغزش برکنار باشی
    *سود جستن در تجارت مستلزم مراجعه دوباره مشتری است. مشتریانی که به داشتن کالا یا خدمات شما مباهات کرده و دوست شان را هم به مصرف آن تشویق می کنند.
    *قصد و مقصد هر تجارت، خلق و حفظ مشتری است.
    *هرگز قدرت یک مشتری ناراضی را دست کم نگیرید.
    *حل مساله، ایجاد اهداف مشترک، گسترش منابع، تاکید بر نقاط اشتراک، مصالحه و رفتار آمرانه از جمله روش های مدیریتی تعارض هستند.
    *مغرور بودن به دانش خود، بدترین نوع جهالت است.
    *تفکر در عاقبت هر کار باعث رستگاری است.
    *بسیاری از مردم در طول زندگی خود به ماهیگیری می پردازند و هیچ گاه درک نمی کنند که در پی چه ماهی ای هستند.
    *فوریت زمان را دقیقاً با تاریخ و ساعت مشخص کنید.
    *در برابر بحران واکنش نشان ندهید بلکه آن را اداره کنید.
    *امروز تنها زمانی است که می توان در آن کاری انجام داد و یا نداد. دیروز گذشته و برای فردا نیز هیچ تضمینی وجود ندارد.
    *دشواری آینده در این است که با ان چه ما به آن عادت کرده ایم، تفاوت دارد.
    *بزرگ ترین نعمت های زندگی ما، زمان و آزادی انتخاب هستند.
    *همیشه حق با مشتری است. اگر مشتری اشتباه می کند، به جمله قبل مراجعه شود.
    *یافتن مشتری به ماه ها تلاش نیاز دارد، اما از دست دادن مشتری در ثانیه ها اتفاق می افتد.
    *ناراضی ترین مشتریان، مهم ترین منبع عبرت و یادگیری برای انسان ها هستند.
    *برای تصمیم گیری، از کامل ترین، صحیح ترین و جدیدترین اطلاعات استفاده کنید.
    *یک مدیر باید چشم اندازی گسترده داشته باشد.
    *قبل از ایجاد تغییر، با کارکنان به صورت انفرادی و یا گروهی ملاقات کنید و نظر آن ها را جویا شوید.
    *همانطور که سعی می کنید مخارج بیهوده را قطع کنید، این طرز تفکر را برای وقت خود نیز به کار بگیرید.
    *خرج کردن در آموزش نوعی سرمایه گذاری بلند مدت است

    منبع

  • #28
    مهرداد تاجيك - مدير سایت Array admin آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Thursday 30 June 2005
    محل سکونت
    تهران - ایران
    نوشته ها
    1,818
    Thanks
    22
    Thanked 47 Times in 42 Posts

    Post اولین تجربه مدیریت

    اولین تجربه مدیریت
    مولفان : لورن بلکر – گری اس تاپچیک

    خلاصه كتاب: مقدمه: اولین تجربه مدیریت افراد غالبا اتفاقی کسب می شود . استعفای مدیر سابق،کارایی بالا، توسعه شرکت وافزودن بخشهای جدید متداولترین عوامل ایجاد فرست برای کسب اوین تجربه است. حال آنکه اولین قدم که همیشه مهمترین و سخت ترین گام در این مسیر است را چگونه می توانیم طی کنیم در این کتاب به ان پرداخته است. مسائل کلیدی مدیریتی در شش بخش ذیل آمده است :

    1- خوب پس قرار است مدیریت کنید
    2- دست و پنجه نرم کردن با مدیریت جدید
    3- کار کردن با افراد و ایجاد رابطه
    4- شرح وظایف ، ارزیابی عملکرد و مدیریت دستمزدها
    5- پیشرفت و ترقی خود شما
    6- فرد کامل

    در این کتاب 6 بخش فوق شامل 36 قسمت می باشند . در این تحقیق چند مبحث که حائز اهمیت بیشتری است مطرح می شود .

    بخش اول
    خوب پس قرار است مدیریت کنید
    1-1 راهی به سوی مدیریت :
    افراد می توانند از راه های مختلفی مدیر شوند در بیشتر شرکتها به اشتباه اشخاصی را که دارای عمل کرد بهتری هستند در موقعیت مدیریت قرار می دهند و این در حالی است که این افراد غیر مدیر از طریق فرد گرایی و توجه به جزئیات به موفقیت رسیده اند در حالی که مدیران با توجه به افراد و نه بر کارها وبا اتکای به دیگران عمل می کنند و صرفا متکی به خود نیستند . در واقع مدیریت کار هر کسی نیست .
    بیشتر افراد به این خاطر مدیریت را قبول می کنند که تصور می کنند با رد مدیریت وارد
    بن بست شغلی شده اند .
    2- 1 آغاز کار :
    این مسئله با مستقر شدن عنوان می شود .
    اولین هفته کاری برای مدیر قدری غیر معمول است . زیرا ا فراد سعی می کنند چه موافق و چه مخالف سعی می کنند مدیر جدید را و در واقع شما را امتحان کنند و شما را نسبت به مدیر قبلی مقایسه کنند که آیا از او لایق تر هستید یا نه .
    نکات مهمی که در این زمینه وجود دارد :
    - از تغییرات ناگهانی و شدید بپرهیزید
    - به روابط با افراد زیر د ست اهمیت دهید زیرا در واقع عملکرد آنهاست که شیوه مدیریتی شما را نشان می دهد .
    - به طور مناسبی با مافوق و مدیران خود رابطه برقرار کنید .

    استفاده از اختیارات جدید یکی از بزرگترین اشتباهاتی که مدیران جدید انجام می دهند این است که از قدرت خود استفاده می کنند یعنی شروع می کنند به دستور دادن در حد زیاد . ولی بهترین حالت این است که از روش کم نمایی استفاده شود .یعنی مثل یک انبار دار که برای ذخیره کردن اختیارات تا حد امکان نگه می دارد و در موارد ضروری نشان می دهد که تاثیر پذیری ان بیشتر باشد .
    مهارتهای انسانی :

    - مهارت های انسانی از مهارت های فنی اهمیت بیشتری دارد : به عنوان مثال برای برقراری ارتباط با یک دوست اگر به دنبال دوستی در میان کارکنان هستید بهتر است که این دوست از میان مدیران بخشهای دیگر باشد تا زیر دستان احساس تبعیض نکنند . – مدیریت روانی و احساسات : یعنی از تغییرات روانی ناگهانی جلوگیری کنید و سعی کنید خونسردی بیشتری از خود نشان دهید و این به معنی بی تفاوت بودن و عدم نشان دادن احساسات نیست .

    3-1 ایجاد اعتماد و اطمینان
    اعتماد سازی یک فرایند تدریجی است یکی از اهداف مدیران این است که افراد به آنها اعتماد و اطمینان داشته باشند . برای ایجاد این مسئله یکی از راه ها : موفقیت پی در پی است . یعنی وقتی چندین بار موفقیت کسب شود انسان به موفقیت عادت می کند . مدیران باید سعی کنند در ابتدا وظایفی را به کارکنان بدهند که از عهده آنها برایند . این موفقیت باعث بوجود آمدن احساس رضایت و اعتماد به نفس می شود و به طور متقابل اعتماد به مدیریت بوجود می اید .
    همچنین برای ایجاد یک محیط کاری مثبت و دادن انگیزه به افراد از روش( ستایش در عیان و نهان ) و سرزنش در نهان باید استفاده کرد . یعنی جلوی جمع ویا به طور خصوصی از شخص تمجید شود وبه طور خصوصی از وی انتقاد شود .


    4-1 شنونده فعال بودن
    از مهمترین خصوصیت مدیر است . به این معنا که طرف مقابل احساس کند کسی به حرفش گوش می دهد . در واقع مدیران باید به فکر قابلیت برقراری ارتباط و گوش دادن فعال باشند .
    برای شنونده فعال بودن باید سعی کنیم مسیر گفتگو را به سمت خودمان نکشیم وشخص را ترغیب کنیم صحبت کند و همچنین از ایما و اشاره استفاده کنیم تا بیان کنیم که به سخنان طرف علاقه مندیم .
    از فوایدی که شنونده فعال بودن دارد :
    - فرد پر حرف و لافزنی به نظر نمی رسیم
    - با بیشتر گوش دادن می توانیم از مسائل اطراف با خبر شویم .
    5-1 کار مدیر جدید
    مسئولیت اصلی مدیر عبارت است از : استخدام ، آگاهی بخشی ، برنامه ریزی ، سازمانده، آموزش ونظارت .
    مدیران باید روی کلی نگری تاکید کنند و از جزئیات هم غافل نشوند در واقع اعتدال را در پیش بگیرند.

    بخش دوم
    دست و پنجه نرم کردن با وظیف جدید
    1-2 اداره کردن کارکنان مشکل ساز
    قرار نیست همه کارکنان موفق باشند . ممکن است برخی ها عملکرد ضعیفی داشته باشند که با آموزش مناسب و یا انتقال آنها به حوزه های دیگر امکان درخشش بیشتری برایشان فراهم شود.هدایت کردن افراد به کارهایی که با طبیعت آنها هماهنگی دارد بسیار ساده تر است از مجبورکردن آنها
    برای انجام کارها .
    کارکنانی که بیشترین چالش را برای مدیران تازه کار بوجود می آورند شامل :
    مهاجم ، فکاهی ، فراری ، جویای شهرت ، دو کاره ، این کار من نیست ، سوخته دل ، شاکی مهاجم : با سایر افراد مخالفت میکند و مانع به نتیجه رسیدن تلاس های گروه می شود .
    فکاهی : فکر می کنند وظیفه اصلی آنها سرگزم کردن دیگران است
    فراری : یا به لحاظ ذهنی یا جسمی تیم را ترک می کنند و عملکرد آنها به صفر می رسد .
    جویای شهرت : سعی می کنند تمام کارهارا به اسم خود تمام کنند .
    دو کاره : همزمان به دو یا چند کار می پردازند و شغل دیگری را بعنئان شغل اول دارند .
    این کار من نیست : باید تمام کارها از نظر آنها در شرح وظایف ذکر شود در غیر این صورت
    آن کار را انخام نمی دهند .
    سوخته دل :احساس می کنند کل زندگی خود رابرای شرکت گذاشته اند واز زندگی لذتی نبرده اند.
    شاکی :دوست دارند غر بزنند و از همه چیز شکایت کنند .

    2-2 استخدام و مصاحبه
    شاید به تعداد تمام شرکتهای موجود روش استخدام وجود داشته باشد ومرور کردن انها غیر ممکن باشد .
    بنابراین فقط چند فرض ساده و مهمتر مطرح می شود :
    طرز نگرش : بیشتر مدیران به دنبال تجربه ، صلاحیت یا تحصیلات کارکنان هستند در حالی که طرز نگرش از اهمیت زیادی برخوردار است .کارمندی می تواند تجربه ، صلاحیت و یا تحصیلات مناسبی داشته باشد ولی بخاطر عدم نگرش مناسب مشکل آفرین باشد .
    این طرز نگرش را می توان از سئوالاتی که داوطلب می پرسد دریابیم . سوالاتی مثل مطرح کردن بیمه ( که پر مسئولیت بودن را نشان می دهد)
    در واقع لحن کلی سوال ها می تواند مشکلات مربوط به طرز نگرش را بیان کند .

    فرایند گزینش : نوع سوالاتی که در گزینش مطرح می شود حائز اهمیت است ، سوالات گنگی که پاسخ دادن به آنها مشک است بهته که مطرح نشود و در عوض سوالاتی را بپرسید که باعث شود گفتگو ادامه پیدا کند و باعث خودمانی شدن داوطلب شود تا بتوانید انها را بهتر بشناسید .
    استخدام : اگر شما چند نفر را برای استخدام در نظر گرفته اید ، باید به انها اطلاع دهید که تا پایان کامل گزینش و مصاحبه هیچ تصمیمی اتخاذ نمی شود و به محض اتخاذ تصمیم با او تماس گرفته می شود.
    بهتر است این تماس توسط شخصی بغیر از خودتان انجام شود .
    اخراج کردن : اگرتنها یک لحظه باشد که برای همیشه در خاطر مدیری نقش می بندد اولین باری است كه یکی را اخراج می کند .
    اخراج یک فرد می تواند برای هذ دو طرف درگیری ناراحت کننده باشد . اخراج های ناگهانی تقریلا همیشه غلط است جز در مواقعی که کارمند ضادق نبوده ویل خشونتی به خرج داده است .
    بیشتر شرکت ها دستور عمل هایی برای فرایند اخراج دارند . اخراج نباید بر اساس افراط و تفریط صورت گیرد یعنی اخراج نباید از روی عصبانیت و تعجیل باشد ونه انقدر اخراج کردن یه نفر طول بکشد که افراد شاغل در محیط کار بپرسند چرا فلانی اخراج نمی شود !
    مدیر باید برای اخراج زمینه سازی کند و از قبل به کارکنان تذکر دهد.
    اخراج کردن و در واقع نمایش اخراج هم مهم است :زمان گذاشتن نامه توی پاکت و نوشتن عنوان اخراج گذشته است . مدیر باید با توجه به موقعیت فرد مورد نظر عبارت متناسبی را در یک مصاحبه ی اخراج در نظر بگیرد که به فرد لطمه بیشتری وارد نشود .

    بخش سوم
    کار کردن با افرد و ایجاد رابطه
    1-3 رازی در کار نیست : اکثر مدیران بد تمایلی ندارند تا اطلاعات خود را در اختیار زیر دستان بگذارند . در حالیکه در مقابل این عمل این واقعیت مهم وجود دارد که : افراد بر اساس واقعیات موجود عمل نمی کنند بلکه انها بر اساس برداشت خود از واقعیت عمل می کنند .
    هر شخصی نیاز دارد که بداند چه خبر است . به عنوان یک مدیر هر چه اطلاع رسانی بیشتر باشد موفقیت بیشتر خواهد بود . چرا که در غیر این صورت اطلاعات نادرست فراوانی در اطراف شما جریان پیدا می کند که باید آنها را تصحیح کرد ، البته اگر از وجود آنها اطلاع داشته باشید .
    2-3 شکاف نسل ها :
    مدیران تازه کار می توانند در هر سن و سالی باشند
    سه موقعیت بر اساس تفاوت های سنی بوجود می آید :
    - سرپرستی مدیر مسن بر افراد جوان
    - سرپرستی مدیر جوان بر افراد مسن تر
    - سرپرستی مدیر جوان یا مسن که گروهی از سنین مختلف را سرچزستی می کند ، که برخی جوان تر و برخی مسن تر هستند .
    بزرگترین تعارض زمانی بوجود می اید که مدیر جوان تر سرپرستی کارمندان مسن تر را بر عهده گیرد .
    مسائلی که یک مدیر جوان ممکن است داشته باشد :
    - رویکرد شما باید توام با مهربانی و ملایمت باشد .
    - نشان دهید که بیشتر از سنتان جا افتاده و پخته هستید .
    - آرام حرکت کنید .
    - از چپ و راست دست به تصمیم گیری های عجولانه نزنید .
    - در انجام تغییرات حوصله به خرج دهید .
    - عمل سریع از جانب فرد مسن قاطعیت و از جانب مدیر جوان عجول بودن او را نشان می دهد .
    این مسائل را می توان با استراتژی های مدیریتی کنترل کرد ، مثل تاخیر برخی از تصمیمات معقول
    وکاملا محرزی که باید اتخاذ کنید که باعث احساس آرامش می شود و در ذهن همه به یک واقعیت تبدیل می شود .

    بخش چهارم
    شرح وظایف ، ارزیابی عملکرد و مدیریت دستمزدها
    کارکرد های ارزشمندی هستند که هر شرکتی چه رسمی و چه غیر رسمی به آن عمل می کنند .
    - اینکه چه کسی چه مسولیتی را بر عهده بگیرد که مناسب با فرد باشد .(شرح وظایف)
    مانند سوابق تحصیلی مورد نیاز، میزان تجربه مورد نیاز برای انجام کار با توانایی کافی و یا میزان مسئولیت سرپرستی .
    - تصمیم برای اینکه کدام کارها حائز اهمیت بیشتری هستند .(ارزیابی عملکرد )
    از طریق فرم ارزیابی یا گرفتن گزارش کار و بررسی آن ، می توان به کارکنان امتیاز داد .
    - تصمیم گیزی میزان دستمزد بر اساس نحوه کار .(مدیریت دستمزد)
    منطقی است که برای هر شغلی یک حداقل و یک حداکثر در نظر گرفته شود و به تناسب سمت
    و فعالیت سقف حقوق در نظر گرفته شود .
    بخش پنجم
    پیشرفت و ترقی مدیر
    1-5 برخورداری از هوش عاطفی :
    یک مفهو مدیریتی جدید به نام ((هوش عاطفی)) وجود دارد که سر و صدای زیادی به پا کرده است .
    مدیران موفق در سطح بالایی است . یا بهره عاطفی ( EQ )
    بهره هوشی ، قابلیت های متفاوتی با بهره عاطفی دارد . یا( IQ )
    در سال 1995 توسط دکتر دانیل گولمن رواج پیدا کرد .EQ
    افراد دارای بهره هوشی بالا دارای قابلیت ریاضی خوب ، درک گسترده از لغات و درک مطالب هستند .
    اما افراد دارای بهره هوشی بالا در برقراری رابطه و کنترل عواطف و احساسات ویا استرس و قدرت همدلی کردن با دیگران هستند .
    رابطه بهره عاطفی با مدیریت : مدیران برتر با استفاده از این مهارت در تشخیص احساسات خود و دیگران
    قادرند عواطف خود را به طور مناسب بیان کنند ، دارای خود انگیختگی هستند و به دیگران انگیزه می دهند و استرس ، تنش و هرج و مرج را اداره می کنند و به دیگران در این زمینه کمک می کنند .

    2-5 مدیریت کردن وقتی که در اختیار دارید
    تا بحال شده است که با این احساس از دفتر کار به خونه آمده باشید که هیچ کاری را به سر انجام نرسانده اید؟
    روزهایی که به تمامی صرف رتق و فتق امور پیش پا افتاده شده باشد؟
    طبیعتا همه ما این روزها را داشته ایم و این نشانه عدم مدیریت وقتی است که در اختیار داریم .

    برای بهتر مدیریت کردن زمان به موارد زیر می توان توجه کرد :
    - اجزاء کوچکتر کار : هدفی را که در پیش داریم را در نظر گرفته ، به اهداف کوچکتر تقسیم کنیم تا انجام کارها آسان تر شود .
    - فهرست : هر روز صبح مواردی را که می خواهید در ان روز انجام دهیم فهرست کنید و بر اساس اولویت بندی انها را مرتب کرده انجام دهید که باعث می شود برای کارها برنامه ریزی کنید .
    - نیاز به یاد آوری و تعمق: برنامه ریزی کنید تا هر روز یک مدت آرام برای خود داشته باشید .
    اگر هر روز این کار را نمی توانید انجام دهید سعی کنید زمانی را در گوشهای به خیال پردازی و تعمق بپردازید . این کار برای روان شما حیاتی است و مشکلات لاینحل را در این مدت زمان آرامش می توانیدحل کنید .
    - دقت به تفاوت کار مهم وکار فوری : تمرکز باید روی کار مهمتر باشد .
    - همه ما زمانی مساوی داریم 168 ساعت در هفته : آنچه شما با این زمان انجام می دهید است که تفاوت را ایجاد می کند .

    3-5 واگذاری وظایف : از موارد مهم وظایف مدیر است.
    اگر تفویض اختیار درست انجام شود بیشتر می توان روی مدیرت و رهبری تمرکز کرد .
    فواید تفویض اختیار:
    -کارکنانی خواهید داشت که بیشتر درگیر کار خواهند شد وانگیزه بیشتری دارند ، زیرا مهارت های بیشتری را بکار می گیرند .
    - باعث صرفه جویی در هزینه های سازمان می شود .
    - این کار دست شما را بازتر می گذارد تا کارهای دیگری مثل مدیریت ورهبری را انجام دهید وپروژه های بیشتری را قبول کنید .
    آنچه که هرگز نباید واگذار شود : مسائل مربوط به امور پرسنلی است.
    مواردی مثل : ارزیابی عملکرد ها ، بازبینی دستمزدها ، مربیگری ، امور مربیگری و خاتمه خدمت .
    4-5 حضور روی صحنه (نقش سخنرانی در مقابل جمع)
    جای تعجب دارد که تعداد فراوانی از مدیران توانمند هستند که نمی توانند از پس موقعیت های سخنرانی
    در حضور جمع بر آیند .
    برداشتی حضار از این امر دارند این است که ، آن ها در کار مدیریت هم چندان موفق نیستند . شاید برداشت درست نباشد اما همانطور که پیشتر در مورد آن بحث کردیم ، افراد بر اساس برداشت وادراک خود عمل می کنند .
    مواردی که برای یک سخنرانی خوب لازم است شامل :
    - آمادگی قبلی : بسیاری از مدیران به این دلیل سخنران بدی هستند که از قبل هیچ کاری انجام نمی دهند و ناگهان خود را در موقعیت سخنرانی می بینند.
    اگر مدیران یاد بگیرند که سخنران خیلی خوبی باشند می توانند قابلیت فی البداهه سخن گفتنشان را نیز تقویت کنند که بهترین روش تمرین کردن است .
    - برای خود مشخص کنید که هدف از این سخنرانی چیست و آن را در یک جمله بنویسید.
    - هدف خودرا به لحاظ رفتاری بنویسید یعنی شنوندگان از سخنرانی شما چه چیزی برداشت می کنند .
    - کلیات مطالب خود را تهیه کنید، شنوندگان معمولا یک نکته اصلی و سه نکته فرعی رادریافت می کنند.
    - طی زمان ارائه سخنرانی به افراد بگوئید که می خواهید چه چیزی به آنها بگویید ( این کار ر در اغاز سخنان انجام دهید ) مطالب را در بخش اصلی گفتارتان بیان کنید . جمع بندی کنید ودر اخر به آنها یاد اور شوید که چه گفته اید.
    - سعی کنید حضار را تحلیل کنید و ببینید علت حضورشان در جمع چیست واین جمع از چه کسانی تشکیل شده است.
    بخش ششم
    فرد کامل
    1-6 کنار امدن با استرس
    عوامل زیادی باعث بوجود امدن استرس می شود ، هر چیزی که به جسم یا روان ما ضربه وارد کند
    استرس زا است .
    بهترین راه حل این است که به قابلیت های خود اعطماد داشته باشید . شما به این دلیل مدیر شده اید چون توانایی انجام دادن کارهای مشکل تر راداشته اید پس به مشکل واکنش نشان دهید و نه به استرس.
    سعی کنید مشکل را به چالش بکشید وآن را حل کنید همچنین استرس را کنترل کنید .

    2-6 با کلاس بودن
    کلمه کلاس معانی زیادی دارد که در اینجا به عنوان برخورداری از سبک وقار در رفتار فرد مطرح می شود. که شامل موارد ذیل می باشد :
    - با مردم مطابق با شان اجتماعی آنها برخورد شود .
    - حتی زمانی که عصبانی می شوید هم از کلمات زشت و رکیک استفاده نکنید .
    - لظیفه نژادی و قومی تعریف نکنید .
    - خونسردی خود را از دست ندهید .
    - در سدد توجیه اشتباهات نباشید و از آنها درس بگیرید .
    - اسوه و نمونه دیگران باشید .

    جمع بندی مطالب
    شما به مرور زمان باهوش تر نمی شوید ، بلکه تجربه بیشتری کسب می کنید واین باعث
    کار آمدی بهتر شما می شود و تکرار تجربیات باعث روان انجام دادن کارها.
    موفقیت شما به عنوان یک مدیر از خود شما و از طرز نگرش نسبت به این مسئولیت آغاز
    می شود.
    مسئله ای که در اینجا مهم است :
    تاثیر شما بر افرادی است که با زندگی آنها در تماس هستید.

    منبع
    کتاب اولین تجربه مدیرت ( ویرایش پنجم )
    مولفان : لورن بلکر – گری اس تاپچیک
    لورن بلکر : بیش از سی سال سابقه مدیریت در صنعت بیمه را درا بوده.
    گری اس تاپچیک : از مدیران موفق شرکت سیلور استار است که در زمینه خدمات مشاوره مدیریتی
    فعالیت دارد و پس از فوت بلکر ویرایش این کتاب را خود بر عهده گرفته است .

  • #29
    سردبير بخش اخبار و تازه هاي كامپيوتر Array Sardabir آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Monday 3 October 2005
    نوشته ها
    3,777
    Thanks
    81
    Thanked 50 Times in 45 Posts

    Post شیوه‌های مدیریتی در 9 کشور دنیا

    مالزی
    کسانی که قصد دارند در مالزی مدیریت موثری بر دیگران اعمال کنند باید از موارد کلیدی مشخصی آگاهی داشته باشند که ممکن است نسبت به آنچه در کشور خود با آن سر و کار داشته‌اند، تفاوت‌های عمده‌ای داشته باشد.


    نخست‌اینکه در سیستم سلسله مراتبی مالزی، از مدیران انتظار می‌رود اشخاصی باشند که لایق احترام هستند و‌این احترام بیشتر بر مبنای ویژگی‌های شخصیتی است تا موارد کاری. اشخاصی لایق احترامند که مسن تر باشند و دانایی که سن بالا به ارمغان می‌آورد را به همراه داشته باشند. همچنین اشخاص وقتی شایسته احترامند که رو در روی دیگران رفتار احترام‌آمیز از خود نشان دهند. بنابر‌این، یک مدیر نباید هیچ گاه کاری انجام دهد که موجب خدشه‌دار شدن وجهه زیردستان خود شود. بهترین راه برای تذکر دادن به دیگران استفاده از یک شخص ثالث است. احترام گذاشتن به اشخاصی که بسیار صریح و بی پرده صحبت می‌کنند نیز کار دشواری است – سر بسته سخن گفتن و با سیاست بودن نوعی هنر است، در حالی که صراحت بیان می‌تواند به عنوان رفتار نامودبانه و سطح پایین تلقی شود.
    از مدیر انتظار می‌رود تا سلامت زیردستان خود را به طور کامل مورد توجه قرار دهد – هم در محیط کار و هم در خارج از آن. ‌این رابطه را بیشتر می‌توان به رابطه پدر و فرزندی تعبیر کرد تا رابطه ريیس و مرئوس در دیدگاه غربی آن.
    دوم‌اینکه از آنجایی که اشخاص رویکرد گروهی به کار دارند، مایلند بخشی از یک تیم دانسته شوند و توقع دارند که کار در جهت رسیدن به اهداف تیم، باعث تعالی اهداف شخصی آنها شود. مدیران باید‌این همکاری درون گروهی را تقویت کنند به جای اینکه رقابت درون گروهی ‌ایجاد کنند که به عدم هماهنگی و نارضایتی
    خواهد انجامید.

    هند


    هند یک جامعه شدیدا سلسله‌مراتبی دارد (شاید سلسله مراتبی‌ترین در دنیا) و‌این امر به وضوح بر رویکرد مدیریتی تاثیرگذار است. الزاما باید ريیسی وجود داشته باشد و ‌این مدیر در نقش یک ريیس رفتار کند. جایگاه یک مدیر مستلزم میزان مشخصی از نقش «ريیس» را بازی کردن و مقدار معینی رفتار متفاوت نسبت به زیردستان است. قطعا از مدیر انتظار نمی‌رود هیچ گونه وظیفه خدمتکاری انجام دهد مانند قهوه درست کردن برای همه یا جا به جا کردن صندلی ها در یک اتاق کنفرانس! مفاهیم مساوات انسانی آنگلوساکسونی که در آن ريیس به عنوان رهبری مساوی با سایر اعضای گروه تلقی می‌شود در جامعه‌ای که هنوز تحت تسلط سنت‌های تاریخی قرار دارد، عملا غیر قابل درک است. بنا بر‌این از ريیس انتظار می‌رود دستورالعمل‌های مشخصی بدهد که به طور دقیق باید مورد اجرا قرار بگیرند – حتی اگر همه یقینا بدانند که دستورات نادرست هستند. تقاضاهای نامشخص برای انجام کارها، با‌این انتظار که کارمندان از توانایی های خود استفاده خواهند کرد، ممکن است به عدم انجام کار بینجامد؛ چرا که کارمندان از خواسته مدیر آگاهی کامل ندارند.
    مدیریت کردن اشخاص در هند به سطحی از مدیریت خرد نیازمند است که در غرب بسیاری با آن راحت نیستند، اما احتمالا بهترین نتایج را به دنبال خواهد داشت.

    اسپانیا

    در اسپانیا پرستیژ یک مدیر بسیار مهم است و ویژگی های شخصیتی مدیر از اهمیت بالاتری نسبت به خبرگی او در کار برخوردار است. میزان احترامی که از سوی زیردستان به یک مدیر گذاشته می‌شود نسبت مستقیمی با شخصیت مدیر دارد. ویژگی‌های شخصیتی عمده‌ای که مورد ستایش سایرین قرار می‌گیرد، می‌تواند ترکیب نیرومندی از شرافت، شجاعت، جدیت، قابل اطمینان بودن و پذیرش چالش‌های جدی مدیریت باشد.
    از مدیران انتظار می‌رود که مدیریت کنند. مدیران اسپانیایی به عنوان فرمانروایان نیک‌اندیش شناخته می‌شوند. از ريیس انتظار می‌رود شجاع باشد و مشورت ممکن است به عنوان ضعف تلقی گردد: «آیا او راه حل را نمی‌داند؟»‌این بدان معنا نیست که بحث کردن ممنوع است، درست بر عکس. تا وقتی که همه به‌این امر واقف باشند که چه کسی نهایتا ريیس است و چه کسی حرف آخر را می‌زند، هر کاری مجاز است.
    دستورالعمل‌های کاری وظیفه محور و خاص هستند به همراه توضیح جزئیات‌اینکه چگونه هدف نهایی باید حاصل شود. مدیران در هنگام رخ دادن اشتباهات آنها را متذکر می‌شوند و دیگر حرفی از آنها زده نمی‌شود. سیستم‌های سنجش و ارزیابی رسمی آن گونه که در بسیاری کشورها مورد استفاده گسترده است، در اسپانیا امري جديد محسوب شده و همیشه از آنها استقبال نمی‌شود.

    مصر

    بیشتر شرکت‌های مــــصری بــه ساختارهای شدیدا سلسله‌مراتبی گرایش دارند و‌ این امر در شیوه مدیریتی که اغلب درون‌این شرکت‌ها ظهور پیدا می‌کند، دیده می‌شود. رویکرد آنها با عنوان «اعمال مدیریت به طریق مشاوره‌ای» شناخته شده است که بیانگر نیاز به بحث و گفت‌وگو است، بدون از دست دادن‌ شان یا قدرت مدیر. مدیران مصری (که اکثر قریب به اتفاق آنها مرد هستند) با همکاران خود مدام مشورت می‌کنند، اما از آنها انتظار می‌رود تصمیم نهایی و قطعی را خودشان بگیرند. اتخاذ‌ این تصمیم به ندرت از سوی یک مدیر به یک زیردست محول می‌شود، حتی اگر آن زیردست از اعضای خانواده باشد.
    پس از ‌اینکه تصمیمی اتخاذ می‌شود، انتظار از زیردستان آن است که دستورات را مو به مو اجرا کنند و توقع هیچ گونه بحث یا انتقادی نمی‌رود. بنا براین مشورت در واقع نقش تحکیم روابط اجتماعی را درون یک سازمان دارد و سوال‌ها باید با توجه به تاثیر واقعی آنها بر تصمیم‌های نهایی پرسیده شوند. از مدیران انتظار می‌رود که هوشیار باشند و زیاد ریسک نکنند. از‌این رو فرآیند تصمیم‌گیری از نگاه استانداردهای آمریکایی بسیار کند و خسته‌کننده به نظر می‌رسد. ذکر‌ این نکته نیز حائز اهمیت است که ملاحظات مذهبی عنصر مهمی در رسیدن به تصمیم نهایی به حساب می‌آید، آنچه اغلب در فرآیند مذاکره توسط بازرگانان غربی نادیده گرفته می‌شود. در نظر گرفتن ‌این عامل در هر شرایطی از مذاکره اهمیت بالایی دارد.

    اتریش

    همانگونه که از یک فــرهنگ کـــاری عمــدتا سلسله‌مراتـــبی انتظار می‌رود، مدیران در‌این کشورها نسبت به کشورهایی که رویکردی فراگیرتر دارند، کمتر در فکر جلب توافق کارمندان هستند. بنابر‌این مدیران می‌توانند به سمتی گرایش پیدا کنند که دستورات مستقیمی به زیردستان خود بدهند. کارمندان، دستورات را با دقت کامل اجرا خواهند کرد.
    این امر همچنین بدین معنا است که از مدیران انتظار می‌رود که تصمیمات را اتخاذ کنند و در مقایسه با کشورهایی مثل سوئد یا هلند که تصمیمات به صورت توافقی گرفته می‌شود، بسیار کمتر همکاران خود را در فرآیند تصمیم‌گیری شریک می‌کنند. ‌این نوع مدیریت دستوری در کنار رفتاری حاکی از ادب و احترام اجرا می‌شود. ريیس مستبد و ظالمی را تصور نکنید که دستورات خود را با خشم و قهر فراوان به زیردستان وحشت زده خود تحمیل می‌کند، تمام فعالیت‌ها با جذبه و خوشرویی زیاد انجام می‌شود. در واقع «جذبه» به عنوان یکی از صفات یک مدیر خوب تلقی می‌گردد.

    برزیل

    پرستیژ شخصی یک مدیر از اهمیت بالایی برخوردار است و تقریبا می‌توان گفت که رفتار و منش وی به اندازه توانایی‌های کاری او مهم است. احترامی که از طرف کارمندان به مدیر گذاشته می‌شود، رابطه مستقیمی با شخصیت او دارد. روابط بین انسانی در‌این فرهنگ آمریکای لاتین حائز اهمیت بالایی است و ريیس و زیردستانش سخت تلاش می‌کنند تا روابطی بر پایه اعتماد و احترام به شان اشخاص را شکل دهند.
    پیش از هر چیز از مدیران انتظار می‌رود که مدیریت کنند. ريیس باید دستورات مستقیم صادر کند و انتظار می‌رود‌ این دستورات بدون بحث و صحبت زیاد اجرا گردند. (در صورتی که نیاز به بحث است، باید به صورت خصوصی انجام شود تا بی توجهی به سلسله مراتب در ملاء عام به نمایش گذاشته نشود.)
    اگر می‌خواهید به کارمندان برزیلی خود دستوراتی بدهید، سعی کنید تا آنجا که می‌توانید ‌این کار را واضح، دقیق و جامع انجام دهید. اگر خواسته‌اید کاری انجام شود و آن کار انجام نشده باقی مانده است، با طرح پرسش‌هایی از خود آغاز کنید.‌ آیا دستورات من به طور شفاف بیان شدند؟ آیا خیلی نامفهوم بودند؟ اگر شما دستورات جزئی بدهید، تنها بخشی از کار انجام می‌شود. (همانگونه که در فرهنگ‌های به شدت سلسله مراتبی مرسوم است، زیردستان دقیقا کارهایی که به عهده‌شان گذاشته می‌شود را انجام می‌دهند و فراتر رفتن از‌این حد می‌تواند سرپیچی از ريیس تلقی شود!)

    چین

    در فـــلسفه کنــــفوسیوس تـــمام روابط نابرابر فرض می‌شوند. رفتار اخلاقی‌ایجاب می‌کند که به‌این نابرابری‌ها احترام گذاشته شود. بنا بر‌این شخص مسن تر باید خود به خود از شخص جوان تر احترام ببیند و همچنین شخص عالی رتبه از زیردست خود. ‌این رویکرد کنفوسیوسی باید به عنوان اساس و بنیان تفکر مدیریتی در نظر گرفته شود و مسائلی چون توانمند‌سازی و دسترسی آزاد به تمام اطلاعات توسط چینی‌ها در بهترین حالت به عنوان عقاید عجیب غربی تلقی می‌شوند.
    (باید در نظر داشت که بسیاری در چین مانند خیلی کشورهای دیگر آسیایی علت اصلی مشکلات غرب را عدم توجه به ارزش‌های سلسله مراتبی می‌دانند.)
    بنابر‌این، رویکرد مدیریتی در چین تمایل به شیوه دستوری دارد. مدیر ارشد دستورات را به زیردستان خود داده و آنها نیز به نوبه خود دستورالعمل‌ها را به زیردستان خود منتقل می‌کنند. انتظار نمی‌رود که زیردستان تصمیمات مافوق خود را زیر سوال ببرند، ‌این کار نشانه بی‌احترامی بوده و دلیل اصلی از بین رفتن وجهه تمام کسانی است که با‌ این امر درگیرند.
    مدیر باید به عنوان پدری در نظر گرفته شود که توقع وفاداری و اطاعت از کارمندان خود دارد. در عوض از مدیر انتظار می‌رود که به سلامت کارمندان خود اهمیت دهد. ‌این رابطه، رابطه‌ای دو طرفه است که برای هر دو طرف سودمند است.

    دانمارک

    ساختارهای کاری در دانمارک بسیار مسطح هستند که بسیار مناسب کشورهای اسکاندیناوی است که به یک رویکرد تساوی‌گرا و رسیدن به توافق تمایل دارند. یک مدیر نمی‌خواهد به عنوان شخصی جاه طلب دیده شود که به تنهایی تصمیم دشواری را به عهده گرفته و بخش عمده کار را شخصا انجام داده است. در جامعه‌ای که از اعضای خود می‌خواهد که گفتار‌های مشهور دانمارکی را الگوی کار خود قرار دهند، مانند «فکر نکن که کسی هستی»، «فکر نکن که از ما عاقل‌تری» و «فکر نکن که از ما بهتری»، بسیار دشوار است که یک مدیر نقش سنتی پدرانه خود را بازی کند.
    بنا بر‌این یک مدیر خوب کسی است که تشویق کرده و هدایت می‌کند، کسی که کارها را به همکاران با کفایت و توانمند محول می‌کند و شفاف و بدون ابهام ارتباط برقرار می‌کند. مدیر از طریق یک نظام شایسته سالار که به توانایی‌های فرد در یک زمینه خاص پاداش می‌دهد، به سمت خود رسیده است. بنا بر‌این برای پیشرفت کردن باید کارآمد و سخت کوش جلوه کرد. خبرگی مشهود در کار نسبت به روابط بین انسانی از اهمیت بالاتری برخوردار است. نتیجه مشخص ‌این انتظارات مدیریتی ‌این است که هر کسی که به همکاران خود در دانمارک از دید یک ريیس مستبد بنگرد، به احتمال زیاد بی ادب و متکبر دانسته می‌شود و بنابر‌این از دریافت مقدار ضروری پشتیبانی و کمک باز می‌ماند.

    سنگاپور

    مدیران بیشتر مسن هستند که ‌این امر آنها را صاحب نفوذ می‌کند، همانگونه که در خور یک ساختار سلسله مراتبی است. به مانند بقیه کشورهای آسیایی، سن بالاتر هنوز به معنای خرد و دانایی است و اشخاص راحت‌ترند با یک مدیر مسن سر و کار داشته باشند تا با یک جوان مستعد و کار بلد. مدیران اتخاذ تصمیم‌ها را به تیم‌ها محول می‌کنند و انتظار احترام واضح به تصمیمات را دارند، اما ‌این امر بدان معنا نیست که منطق پشت یک تصمیم هرگز مورد بحث قرار نمی‌گیرد. هر اختلافی به صورت خصوصی مطرح می‌شود به جای ‌اینکه در مقابل حاضران یک جلسه به بحث گذاشته شود. (این امر ممکن است در مورد شرکت‌های چند ملیتی که در سنگاپور تاسیس شده‌اند، صدق نکند.)
    مانند تمام فرهنگ‌های کاری کنفوسیوسی، مدیر انتظار دارد که به او احترام گذاشته شود و از او اطاعت شود و در عوض وفاداری و فداکاری، او توجه کاملی به سلامتی اعضای تیم خود معطوف می‌دارد. ‌این توجه شامل نگاهی پدرانه به بسیاری از جنبه‌های زندگی زیردست می‌شود. رابطه مدیر با تیم خود ضرورتا پس از اتمام روز کاری به پایان نمی‌رسد.
    خارج از روابط فامیلی، ترفیع بر اساس لیاقت و معیارهای عملکردی صورت می‌گیرد نه بر اساس روابط، اما معیارهای عملکردی ممکن است نسبت به مشابه خود در غرب متفاوت باشد و در بالای لیست ممکن است توانایی خلق تیمی هماهنگ که اشخاص در آن احساس راحتی کنند جای گرفته باشد.

    مترجم: آزاده معدنیان
    منبع : worldbusinessculture.com
    http://donya-e-eqtesad.com

  • #30
    مدير انجمن کاریابی Array itjobs آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Saturday 24 February 2007
    نوشته ها
    6,101
    Thanks
    59
    Thanked 58 Times in 53 Posts

    Post

    صد نکته کاربردي براي مديريت بهتر

    1) براي کارمندان ايجاد انگيزه کنيد، عوامل انگيزه مي‌تواند شخصيت قائل شدن، امنيت، به بازي گرفتن، شرايط کاري خوب و امکان ترفيع باشد.
    2) از مديريت بر مبناي هدف استفاده کنيد.
    3) از توانايي کامل افراد استفاده کنيد، براي کار استانداردهاي بالاتر قرار دهيد تا افراد را به بسط توانايي خود وادار کنيد.
    4) هرگز قولي ندهيد که نتوانيد به آن عمل کنيد.
    5) همواره مودب باشيد تا براي کارمندانتان الگو باشيد.
    6) ميزان غيبت و استعفاي کارمندان را محاسبه کنيد اين دو بهترين شاخص براي تعيين درجه رضايت شغلي است.
    7) با ايجاد بهره وري و کارايي بيشتر، کمتر احتياج به اضافه کار پيدا کنيد.
    8) در رفتارتان يکنواخت باشيد و تبعيض قائل نشويد.
    9) هميشه کار گروهي و همکاري را تشويق کنيد.
    10) موقعي که با رؤساي خود صحبت مي‌کنيد طبيعي رفتار کنيد. آنها را از کارهاي خوبي که کارمندان شما انجام مي‌دهند مطلع كنيد. اعتبار کارهايي را که آنها انجام داده اند از آن خود نکنيد.
    11) شما به اندازه‌اي موفقيد که جمع افرادتان روي هم موفقند لذا براي موفقيت لازم است که افراد با استعداد شما را احاطه کنند. زيرا که بسياري از مديران از زيردستان با کفايت بيم دارند.
    12) مديران در تمام سطوح بايد انعطاف پذير باشند تا بتوانند به عوامل و فشارهاي خارج از سازمان عکس‌العمل نشان دهند.
    13) هنگام برنامه‌ريزي مشاوره کنيد. به خاطر داشته باشيد که کارکنان دون پايه نيز اطلاعات سودمندي دارند.
    14) به افراد امر نکنيد که به چه اهدافي بايد دست يابند، بلکه با اهدافي که خودشان در نظر دارند موافقت کنيد و بدين وسيله پشتيباني آنان را جلب کنيد.
    15) اگر مي‌خواهيد به مقامات بالا برسيد بايد ياد بگيريد که ديد بلندمدت داشته باشيد. مشخص کردن هدف کافي نيست بلکه مسير رسيدن به هدف را هم بايد برنامه‌ريزي کنيد.
    16) به طور منظم، برنامه‌هاي بلند مدت را بررسي و به روز کنيد.
    17) پاسخ مکاتبات بايد در حداقل زمان انجام گيرد. در صورت امکان در ظرف 24 ساعت فرستاده شود.
    18) برنامه‌ها را با گروه در ميان بگذاريد و آنها را از اهداف سازمان مطلع کنيد.
    19) براي ماه، هفته و روز يک برنامه کوتاه مدت داشته باشيد.
    20) يک ليست کنترل اقدامات روزانه تهيه کنيد، همواره يک فهرست به روز از کارهايي که بايد انحام شود داشته باشيد و در پايان هر روز آن را مورد تجديد نظر قرار دهيد و با خط کشيدن روي موارد انجام شده لذت کار پايان يافته را بچشيد.
    21) وقتي را براي فکر کردن بگذاريد. يک مدير به همان اندازه که براي انجام کار با شرکت در جلسات وقت مي‌گذارد بايد براي فکر کردن هم وقت بگذارد.
    22) اولويت‌هايتان را مشخص کنيد؛ چه چيزي ضروري است و چه چيزي مهم است؟
    23) اگر کارهاي شما عقب افتاده است يک ساعت زودتر سر کار حاضر شويد. در اين صورت هم با ترافيک سبکتري مواجه خواهيد بود، هم احساس شادابي خواهيد کرد.
    24) براي صرفه جويي در وقت جلسات حتماً از قبل دستور جلسه را تنظيم کنيد.
    25) مرحلة بعد از تعيين هدف، رسيدن به آن است که آن هم با سازماندهي نيروها امکان پذير است.
    26) از کارمندانتان براي افزايش کارايي پيشنهاد بخواهيد. به ايده‌هاي خوب عمل کنيد و به افراد براي پيشنهادهايشان اعتبار دهيد.
    27) در غياب خود دقيقاً روشن کنيد چه کسي مسئول چه کاري است؟
    28) بگذاريد کارمندانتان شما را به پيگيري امور بشناسند.
    29) به افراد در محدوده مشخص، آزادي عمل بدهيد. مسئوليت و اختيار تصميم‌گيري افرادي را که مي‌توانند با چالش‌هاي بزرگتري درگير شوند افزايش دهيد.
    30) هزينه يک ساعت از وقت خودتان را براي سازمان محاسبه کنيد و تصميم بگيريد که خدمت با ارزشي در مقابل انجام دهيد. شما به عنوان يک مدير بايد برنامه‌ريزي، سازماندهي، نظارت و رهبري کنيد.
    31) خيلي از مديران به اين علت ساعات زيادي کار مي‌کنند که از سازماندهي بدي برخوردارند.
    32) قبل از تماس تلفني نکاتي که مي‌خواهيد به آنها اشاره کنيد فهرست كنيد.
    33) به سبک مديريت در باز عمل کنيد ولي ملاقات‌هاي بدون وقت قبلي را تشويق نکنيد.
    34) هر قدر هم گرفتار هستيد با مرتب نگاه داشتن دفتر کار خود الگوي خوبي براي ديگران باشيد.
    35) کاراآيي يعني انجام دادن صحيح کارها و مؤثر بودن يعني انجام دادن کارهاي صحيح. شما بايد هم کارا باشيد و هم مؤثر.
    36) اگر نمي‌توانيد به اهدافتان برسيد ديگران را مورد سرزنش قرار ندهيد. مسئوليت را خود به عهده بگيريد. فشار مداوم وارد نکنيد.
    37) اگر چيزي را دوست نداريد صادق باشيد. براي حفظ آرامش از مسائل اغماض نکنيد.
    38) داد نزنيد، ناسزا نگوييد و از کوره در نرويد. کنترل را با کنترل خود شروع کنيد. اگر صريح و مؤدب باشيد افراد به حکم شما گردن مي‌نهند.
    39) قاطعانه و سريع براي حل مشکلات عمل کنيد، اما هرگز عجولانه کار نکنيد. دوبار اندازه بگيريد، يکبار ببريد.
    40) جلساتي را که رياست آن با شماست به موقع شروع کنيد فوراً وارد دستور کار شويد و موجب تشويق وقت ناشناسي نشويد.
    41) نيروي انساني معمولاً با ارزش‌ترين دارايي‌هاي يک سازمان محسوب مي‌شود. کارکنان را تشويق به ابتکار کنيد و به ابتکارات بها بدهيد. کاري نکنيد که افراد گمان کنند مورد اعتماد نيستيد و جاسوسي کسي را نکنيد و کسي را غافلگير نکنيد اما ساده لوح هم نباشيد.
    42) به عملکرد خوب امتياز بدهيد تا شخص انتقاد را هم بپذيرد.
    43) اهداف را واقع‌گرايانه وضع کنيد. ممکن است مجبور باشيد نظرات خوشبينانه را تعديل كنيد يا افرادي را که از اعتماد به نفس کمي برخوردارند ترغيب کنيد که بلند همت‌تر باشند.
    44) کارکنان را تشويق کنيد که بر عملکرد خود نظارت داشته باشند.
    45) وقتي کارها غلط از آب در مي‌آيند به جاي اينکه ديگران را سرزنش کنيد بيشتر به کشف علت‌ها و حل مشکل بپردازيد.
    46) کارکنان را از اعتراف به مشکلات نترسانيد. اگر افراد شما را به عنوان فردي عصباني بشناسند سعي مي‌کنند اشتباهاتشان را از شما پنهان کنند تا وقتي که تبديل به يک بحران تمام عيار شود. افراد را تشويق کنيد با راه حل مشکلات به نزد شما بيايند.
    47) کنترل ضعيف، شما را دچار هزينه مي‌کند. مديريت ضعيف، سوء استفاده را تشويق مي‌کند.
    48) کارهاي دفترداري را زير کنترل داشته باشيد و بايگاني را به روز نگهداريد. اگر کنترل نداشته باشيد نمي‌توانيد به طور مؤثر مديريت کنيد.
    49) قبل از اينکه هرگونه گزارشي را امضا کنيد آن را به دقت بخوانيد اگر بعداً متوجه اشتباهي شديد تنها شما مقصريد.
    50) براي موفقيت شما نياز به افراد مناسب در جاي مناسب و در زمان مناسب داريد که به دانش و مهارت‌هاي مناسب مجهز باشند تا برنامه را به طور موفقيت آميزي اجرا کنند.
    51) آموزش کارکنان يک ضرورت است اما سرعت آموزش بايد به وسيله توانايي فرد در يادگيري تعيين شود نه با توانايي شما در سريع صحبت کردن. قبل از آنکه به مرحلة بعد برويد به افراد فرصت دهيد آموخته‌هايشان را خوب هضم کنند و به کار ببندند. آموزش بايد به سوي هدف تعريف شده باشد. پيشرفت بدون آموزش غيرممکن است.
    52) هميشه دليل يادگرفتن هر چيز را به افراد بگوييد و بيان کنيد چه نفعي براي آنها دارد.
    53) مهارت و دانش مي‌تواند آموخته شود. ليکن طرز رفتار تنها با وجود نمونه ياد گرفته مي شود. طرز رفتار مسري است. کارمندان شما تنها وقتي مشتاق، وفادار، وقت شناس و با وجدان خواهند بود که نمونه‌اي براي اين امور باشند.
    54) روي مشکلات زياد وقت صرف نکنيد. بر يافتن راه‌حل‌ها تمرکز کنيد.
    55) آن چه درست است انجام دهيد نه آنچه آسان است.
    56) گوش کنيد. اگر به سه چهارم در يک مصاحبه گوش کنيد از کنترل از شما خارج نشده بلکه يک موفقيت است.
    57) کاملاً صادق باشيد و نارضايتي خود را به روشني بيان کنيد.
    58) اظهار تأسف کنيد و به اظهار خشم بسيار مؤثرتر است تا از کوره در رفتن.
    59) منصف باشيد و استوارکه گروه شما يک مدير قوي مي‌خواهد نه يک قلدر.
    60) با کارمندان تحت امرتان ارتباط نزديک داشته باشيد ولي زياد با آنها قاطي نشويد.
    61) شکيبا باشيد. اگر به فردي عصباني فرصت حرف زدن بدهيد آرام خواهد شد.
    62) اگرمديري امين و عادل باشيد احترام کارمندانتان و همکارانتان را جلب خواهيد کرد. به طوري که حتي در مسائل غير مرتبط با کار هم نظر شما را جويا خواهند شد.
    63) راجع به موضوعاتي که در مورد آنها تخصصي نداريد نظر ندهيد.
    64) اگر يکي از اعضاي گروهتان داراي بدن يا تنفس بدبو است منصفانه نيست مشکل را به حال خود رها کنيد. به طور خصوصي با او صحبت کنيد.
    65) قبل از هر گونه تصميم تا آنجا که ممکن است اطلاعات مربوط به آن تصميم را گردآوري کنيد. بر مبناي حقايق تصميم بگيريد نه احساسات و عواطف.
    66) مديراني که بدون استفاده از تجارب ديگران تصميم مي‌گيرند فرصتي ارزشمند را از دست داده و احتمالاً با مقاومت کارمندان با هوش مواجه مي‌شوند که به خاطر رفتار متکبرانه‌اي که با آنان شده است رنجيده خاطر مي‌شوند.
    67) هميشه در کار و غير کار به نصايح، خاصه از جانب مديران با تجربه‌تر گوش فرا دهيد. از تجربيات ديگران درس بگيريد.
    68) در تصميم گيري نمونه و راهنما باشيد. نشان دهيد که چگونه بايد مشورت کرد و چگونه بايد تصميم گرفت. به گروهتان اجازه اخذ تصميماتي را که در کارشان داريد، بدهيد.
    69) زماني که از 1000 نفر خواسته شده بود مهم‌ترين ويژگي‌هايي را که در مديرشان مي پسندند فهرست کنند قاطعيت در بيش از 80% فهرست‌ها به چشم مي‌خورد.
    70) اگر خيلي تمايل داريد همة کارها را خودتان انجام دهيد احتمالاًً به اين دليل است که معتقديد هيچ کس نمي‌تواند به خوبي شما کار کند، بنابراين فکر اينکه مي‌توانيد مدير موفقي شويد از سر بيرون کنيد اگر بتوانيد کارها را با مهارت تفويض کنيد. مديري موفق خواهيد شد.
    71) براي سرعت بخشيدن به انجام کار و کم کردن فشار، تفويض اختيار کنيد.
    72) به خاطر داشته باشيد که يک دليل رايج براي ترک شغل آن است که تمام نيروي کار افراد به کار گرفته نمي‌شود.
    73) کار را به يک فرد و نه به يک گروه تفويض كنيد. مسئوليت خواستن از يک گروه در رابطه با يک مسئله عملاً غيرممکن است.
    74) کساني را که خوب کار كرده‌اند در حضور جمع تشويق کنيد.
    75) مؤدب باشيد. از الفاظ لطفاً متشکرم و امثال آنها استفاده کنيد. ليکن در کاربرد آنها افراط نکنيد. نه را مؤدبانه ولي با قاطعيت بگوييد.
    76) بر کارايي تمرکز کنيد نه محبوبيت.
    77) اگر در موردي ناراضي هستيد صراحتاً بيان کنيد. از آه کشيدن و قهر کردن و بدخلقي بپرهيزيد اما زياد لبخند نزنيد زيرا اين امر مي‌تواند بيانگر ترس يا عدم اطمينان باشد.
    78) کار کنيد که اعضاي گروهتان احساس همبستگي کنند. در هنگام صحبت با کارمندانتان از ما سخن نگوييد.
    79) افراد را درگير کار کنيد و امور را به آنها ديکته نکنيد.
    80) زماني که مشکلي پيش مي آيد آرامشتان را حفظ کنيد. اوضاع را کنترل کنيد. برخورد كنيد.
    81) موريس ماسي مي‌گويد: مدير بودن يعني مرتبط بودن، مديريت و ارتباط به هم گره خورده‌اند
    82) موقعيت‌ها را از ديد ديگران ببينيد و از آن ديدگاه مزاياي پذيرش نظر خودتان را برايشان تشريح کنيد و بدين ترتيب آنان را ترغيب نمائيد.
    83) براي آنکه کلامتان موثر باشد غلو نکنيد.
    84) تند صحبت نکنيد. تند صحبت کردن بيانگر عدم اطمينان است.
    85) عقايد خود را به عنوان حقيقت بيان نکنيد. بگوييد به نظر من اين طور است
    86) اگر مطلبي را نمي‌فهميد تقاضاي توضيح کنيد. هيچ وقت تظاهر به فهميدن نکنيد.
    87) جلساتي که رياست آن را برعهده داريد قاطعانه اما نه مستبدانه اداره کنيد. با سرعت دستور جلسه را پيش ببريد. اصرار نداشته باشيد که همه افراد حاضر در جلسه صحبت کنند.
    88) نگذاريد سخنانتان طولاني شود مخصوصاً اگر سخنراني شما در يک جلسه است مؤدبانه‌تر است کمي کمتر از وقت خويش استفاده کنيد. آنقدر صحبت نکنيد که مطلب کم بياوريد.
    89) به سر و وضعتان توجه دقيق داشته باشيد. اگر ظاهر مطلوبي داشته باشيد بيشتر به خود احساس اطمينان مي‌کنيد و تاثيرتان بر حضار بيشتر خواهد بود.
    90) براي مکالمات تلفني مهم از قبل برنامه‌ريزي کنيد. بدين ترتيب که نکاتي را که مي‌خواهيد صحبت کنيد از قبل فهرست كنيد.
    91) به خاطر داشته باشيد که همه براي تطبيق خود با تغيير مديريت به زمان نياز دارند. کارکنان دوست دارند که شما از نوع مديري باشيد که دوست دارند.
    92) از مديريت بر کساني که مسن‌تر از شما هستند نگران نباشيد. شما به خاطر صلاحيتتان ترفيع يافته‌ايد نه به خاطر سنتان. اگر از افراد مسن نظرشان را بخواهيد و از تجربه‌شان به نفع گروه استفاده کنيد، به شما احترام مي‌گذارند.
    93) در جلسات صادق و باز باشيد. خبر بد و خوب هر دو را بدهيد.
    94) عملکرد خود را دايماً مورد بررسي قرار دهيد. در پايان هفته 15 دقيقه را براي بررسي اشتباهات و دستاوردهايتان وقت صرف کنيد و از آنها بياموزيد.
    95) خودتان باشيد، سخت کار کنيد و عزم پيشرفت داشته باشيد. تجربه به تنهايي باعث پيشرفت نمي‌شود.
    96) سعي کنيد مثبت باشيد. به مديران بي‌کفايت اطراف خويش توجه کنيد هميشه در حال ناله و گلايه هستند.
    97) از سياست بازي بپرهيزيد. مستقيم و باز عمل کنيد و از مخفي کاري، شايعه پراکني و حرف زدن درباره اين و آن بپرهيزيد.
    98) هميشه به دنبال راههاي جديد براي افزايش کارايي و اثربخشي باشيد، در مقابل تغيير مقاومت نکنيد.
    99) همه زندگيتان را با کار پر نکنيد. علايق و سرگرمي‌هايي که کاملاً شما را به خود جذب مي‌کند براي فراموش کردن کار خوب است. اين مهم است که بتوانيد براي مدتي کار را فراموش کنيد. چون با نشاط بيشتري به كار مي‌گرديد.
    100) مديريت هم علم است، هم هنر. از مطالعه متون مديريتي و تجربه ديگران غافل نشويد.

    برگرفته از کتاب 5250 راه براي مديريت بهتر
    نوشته ران کلمن و کيليزبري
    ترجمه محمد محمود

  • صفحه 3 از 3 نخستنخست 123

    علاقه مندي ها (Bookmarks)

    علاقه مندي ها (Bookmarks)

    مجوز های ارسال و ویرایش

    • شما نمیتوانید موضوع جدیدی ارسال کنید
    • شما امکان ارسال پاسخ را ندارید
    • شما نمیتوانید فایل پیوست کنید.
    • شما نمیتوانید پست های خود را ویرایش کنید
    •