20 نوع رئيس - صفحه 2
Loading
صفحه 2 از 3 نخستنخست 123 آخرینآخرین
نمایش نتایج: از 11 به 20 از 24

موضوع: 20 نوع رئيس

  1. #11
    مهرداد تاجيك - مدير سایت Array admin آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Thursday 30 June 2005
    محل سکونت
    تهران - ایران
    نوشته ها
    1,818
    Thanks
    22
    Thanked 47 Times in 42 Posts

    Post ۹ نظریه برای نو‌آوری





    ماریسا مایر ۳۴ ساله مدیر بخش محصولات مرتبط با جستجو و تجربه کاربری در شرکت گوگل . او نقش کلیدی در تشخیص زمان انتشار محصولات گوگل دارد.او همچنین یکی از چهره‌های شناخته شده شرکت گوگل در بین عموم مردم است و آن‌هم به خاطر مصاحبه‌های مختلف او با مطبوعات و همچنین سخنرانی‌هایش.
    ماریسا مایر در ویکی‌پدیا

    اما اینبار ماریسا مایر ۹ نکته‌ای که در نو‌آوری شرکت گوگل در زمینه‌های مختلف موثر بوده را بیان کرده که به عنوان توصیه‌ای برای دیگر شرکت‌ها می‌تواند موثر و ارزشمند باشد.

    ۱ – ایده‌ها از هر جایی می‌آیند.
    گوگل معتقد است که هر کسی می‌تواند نوآور باشد حتی تیم فروش.

    ۲ – هر چیزی را که می‌توانید به اشتراک بگذارید.
    تمام ایده‌ها ، تمام پروژه‌ها ، تمام محصول‌ها از طریق شبکه محلی برای تمامی افراد در دسترس هستند.

    ۳- شما بااستعداد و باهوش هستید ما استخدام می‌کنیم.
    دو پایه‌گذار شرکت گوگل یعنی سرگی برین و لری پیج بر روی تمام استخدام‌ها نظارت دارند و خود باید استخدام‌ها را تایید کنند آ‌نها استعداد و هوش را به تجربه ترجیح می‌دهند.

    ۴ – فرصتی برای تحقق رویاها
    در شرکت گوگل یک روز هفته متعلق به خود کارمندان است تا بر روی ایده خود کار کنند.نیمی از سرویس‌های جدید شرکت گوگل از همین ۲۰٪ زمان شخصی افراد بیرون آماده است.

    ۵ – نو‌آوری نه کمال محض !
    گوگل قبل از انتشار محصول اصلی خود ابتدا سرویس مورد نظر را به صورت اولیه [بتا Beta] و برای تست و آزمایش ارائه می‌کند سپس با تکمیل آن،محصول مورد نظر را به صورت کامل و با تمام ویژگی‌ها ارائه می‌کند.

    ۶ – سیاست به خرج ندهید از اطلاعات استفاده کنید.
    مایر از عبارت ” من تمایل دارم ” در سخنرانی ‌ها خود استفاده نمی‌کند تا کارمندان از ملاک‌های علمی استفاده کنند.

    ۷ – خلاقیت نیاز به نظم دارد.
    به کارمندان باز‌ه‌های زمانی برای اتمام کار اعلام کنید و همچنین راه‌ها و قوانینی برای رسیدن به نتیجه تا ایده‌های آن‌ها به سرانجام برسد.

    ۸ – تنها درباره کارآیی محصولاتتان و کاربران نگران نباشید و نگران درآمد نباشید.
    چیزی ایجاد کنید که برای استفاده آسان باشد و کابران به سادگی عاشقش شوند.پول خودش سر و کله‌اش پیدا می‌شود.

    ۹ – پروژ‌ه‌ها را نکُشید آن‌ها را تبدیل کنید !
    اگر پروژه‌ای شکست خورده آن‌را از بین نبرید بلکه تلاش کنید تا از درون آن پروژه‌ جدیدی ایجاد کنید.

پاسخ با نقل قول پاسخ با نقل قول

  • #12
    سردبير بخش اخبار و تازه هاي كامپيوتر Array Sardabir آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Monday 3 October 2005
    نوشته ها
    3,777
    Thanks
    81
    Thanked 50 Times in 45 Posts

    Post کارکنان همواره به سبك مديريت نگاه مي‌كنند



    يک مدير مي‌بايست با رفتارش به کارکنان درس بدهد و براي آن‌ها الگو باشد.

    یک مدير اگر بنشيند و گوش کند تا افرادي پشت سر ديگران بد بگويند مسلما فرهنگ پشت سر ديگران حرف زدن را اشاعه داده است. عوض کردن مسير گفت‌وگو و بحث در مورد کاري ديگر يکي ديگر از راه‌ها است. آنچه براي يک مدير مهم است اينکه بتواند افراد زير مجموعه اش را در جهت اهداف سازماني همسو کند.

    اينکه بخواهد همه را راضي نگه دارد نشدني است. حتي الامکان سعي کند تا افراد را اقناع كند، ولي هميشه نمي‌توان اين کار را انجام داد و همچنين براي همه. مسلما مخصوصا اگر سازمان بزرگ باشد ديدگاه‌هاي مختلفي نسبت به مدير وجود دارد که مشابه نيستند.

    کارکنان دقيقا نگاه مي‌کنند ببينند مدير چه سبکي دارد و متناسب خودشان را تطبيق مي‌دهند. اين تطابق يا در جهت کار کردن است يا کار نکردن! اگر ببينند افراد خبر چين ارج و قرب پيدا مي‌کنند مي‌روند دنبال خبرهاي راست و دروغ براي تقرب و اگر از اين سبک ناراحت باشند روحيه کار را از دست مي‌دهند و مي‌دانند با کار به جايي نمي‌رسند. آنچه مهم است سبک مديريت بايد در جهت اهداف و منشور اخلاقي سازمان باشد.

  • #13
    كاربر فعال Array
    تاریخ عضویت
    Thursday 20 January 2005
    نوشته ها
    1,461
    Thanks
    0
    Thanked 7 Times in 7 Posts

    Post تفاوت های مدیریت در ایران و اروپا

    اروپا: موفقيت مدير بر اساس پيشرفت مجموعه تحت مديريتش سنجيده ميشود
    ايران: موفقيت مدير سنجيده نميشود، خود مدير بودن نشانه موفقيت است

    اروپا: مديران بعضی وقتها استعفا ميدهند
    ايران: عشق به خدمت مانع از استعفا ميشود

    اروپا: افراد از مشاغل پايين شروع ميکنند و به تدريج ممکن است مدير شوند
    ايران: افراد مدير مادرزادی هستند و اولين شغلشان در بيست سالگی مديريت است

    اروپا: برای يک پست مديريت، دنبال مدير ميگردند
    ايران: برای يک فرد، دنبال پست مديريت ميگردند و در صورت لزوم اين پست ساخته ميشود

    اروپا: يک کارمند ساده ممکن است سه سال بعد مدير شود
    ايران: يک کارمند ساده، سه سال بعد همان کارمند ساده است، در حاليکه مديرش سه بار عوض شده

    اروپا: اگر بخواهند از دانش و تجربه کسی حداکثر استفاده را بکنند، او را مشاور مديريت ميکنند
    ايران: اگر بخواهند از کسی هيچ استفاده ای نکنند، او را مشاور مديريت ميکنند

    اروپا: اگر کسی از کار برکنار شود، عذرخواهی ميکند و حتی ممکن است محاکمه شود
    ايران: اگر کسی از کار برکنار شود، طی مراسم باشکوهی از او تقدير ميشود و پست مديريت جديد ميگيرد

    اروپا: مديران بصورت مستقل استخدام و برکنار ميشوند، ولی بصورت گروهی و هماهنگ کار ميکنند
    ايران: مديران بصورت مستقل و غيرهماهنگ کار ميکنند، ولی بصورت گروهی استخدام و برکنار ميشوند

    اروپا: برای استخدام مدير، در روزنامه آگهی ميدهند و با برخی مصاحبه ميکنند
    ايران: برای استخدام مدير، به فرد مورد نظر تلفن ميکنند

    اروپا: زمان پايان کار يک مدير و شروع کار مدير بعدی از قبل مشخص است
    ايران: مديران در همان روز حکم مديريت يا برکناريشان را ميگيرند

    اروپا: همه ميدانند درآمد قانونی يک مدير زياد است
    ايران: مديران انسانهای ساده زيستی هستند که درآمدشان به کسی ربطی ندارد

    اروپا: شما مديرتان را با اسم کوچک صدا ميزنيد
    ايران: شما مديرتان را صدا نميزنيد، چون اصلاً به شما وقت ملاقات نميدهد

    اروپا: برای مديريت، سابقه کار مفيد و لياقت لازم است
    ايران: برای مديريت، مورد اعتماد بودن کفايت ميکند

  • #14
    مدیر انجمن ها Array
    تاریخ عضویت
    Friday 20 January 2006
    نوشته ها
    2,237
    Thanks
    7
    Thanked 9 Times in 9 Posts

    Post *مديريت ذره‌بيني* کليات فداي جزئيات مي‌شود

    مديريت ذره‌بيني، نمونه‌اي از ضعف مديريتي است که مبين کنترل بيش از اندازه و غيرضروري کارکنان توسط مديريت و توجه شديد مدير به جزئيات کاري است.


    مديران ريزبين به دليل غرق شدن در مسايل جزئي، توانايي تحليل کل سيستم و توجه به بهره وري کلي را ندارند. در واقع آن‌ها علاوه بر اين که کليات را فداي جزئيات مي‌کنند، احترام و اعتماد زير دستان را نيز از دست مي‌دهند.

    فرهنگ لغت، بستر مديريت ذره بيني را توجه شديد به جزئيات و مسائل ريز و کنترل دقيق افراد تعريف مي‌کند. ميکرو مديران، مديراني هستند که به کارکنان خود بسيار نزديکند. آن‌ها دائما بر کار افراد خود نظارت کرده و يک ريز اظهار نظر مي‌کنند (خواه، مثبت يا منفي). کارکنان چنين مديراني از خود مي‌پرسند: چرا رييس نمي‌گذارد من کار خود را به تنهايي انجام دهم؟ چرا مرا لحظه‌اي ترک نمي‌کند؟ اين بار ديگر چه مسئله‌اي را به من گوشزد خواهد کرد؟

    مديريت ذره‌بيني درواقع يک وسواس ناخواسته و يک اختلال رفتاري درست شبيه ساير اختلالات رفتاري اعتيادآور است. وسواس مديران ريزبين، شامل حال همه کارکنان، چه آن‌هايي که بهره‌وري بالايي دارند و چه آن‌هايي که عملکرد ضعيفي دارند، مي‌شود‌. در حيطه کاري مديران ميکرو، هيچ کاري تفويض نمي‌شود، نظرات کارکنان ناديده گرفته مي‌شود و صداي آن‌ها شنيده نمي‌شود.

    احساس عدم اطمينان و شک و ترديد مدير نسبت به ديگران، کنترل شديد پرسنل را باعث مي‌شود و همين امر موجب تکرار دوباره کارها، اتلاف وقت و انرژي و تحميل هزينه‌هاي اضافي بر سازمان مي‌شود.

    برخي از مديران ميکرو، معتقدند براي انجام درست کارها بايد شخصا خود اقدام کنند. آن‌ها خود را بهترين تصميم‌گيرندگان مي‌دانند، تمام کارها و وظايف را در دست مي‌گيرند و اجازه نمي‌دهند که تصميم‌گيري به زير دستان توانا تفويض شود. اين گونه افراد اصطلاحا "همه فن حريف" هستند.

    برخي ديگر از مديران ذره‌بين نيز کساني هستند که کارکنان را ابزار تحقق اهداف مي‌دانند. تا زماني که کارکنان انتظارات آن‌ها را برآورده سازند، اين مديران مشکلي ندارند اما چنان چه کاري اشتباه انجام گيرد، آن‌ها مستبد و زورگو مي‌شود و رفتارهاي وسواس گونه خود را نشان مي‌دهند.

    يکي از نشانه‌هاي بارز مديران ريزبين، تاکيد بيش از اندازه آن‌ها بر گزارش کاري است. آن‌ها مي‌خواهند کارکنان لحظه به لحظه زمان کاري خود را گزارش دهند. علاوه بر اين مديران ذره‌بيني کارکناني را که شبيه خودشان هستند ارتقا مي‌دهند.
    بنابراين به اعتقاد چمبرز کارکنان چنين مديراني ياد مي‌گيرند براي پيشرفت و ارتقا، ريزبين و دقيق باشند و به اين ترتيب آن‌ها نيز تبديل به افرادي ذره‌بين مي‌شوند. در عين حال مديران ريزبين از نظر کارکنان افرادي کنترل چي، ديکتاتور، موشکاف، نقاد، بوروکراتيک‌، فضول و … تلقي مي‌شوند.

    منبع

  • #15
    مدير انجمن کاریابی Array itjobs آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Saturday 24 February 2007
    نوشته ها
    6,101
    Thanks
    59
    Thanked 58 Times in 53 Posts

    Post چگونه يک رئيس بد را تحمل کنيم؟

    احتمالا همه ما در زندگي کاري‌مان با رؤساي بد روبرو شده‌ايم؛ کساني که انگار زاده شده‌اند براي اذيت و آزار قشر مظلوم کارمندان و کارشناسان بي‌پشت و پناه! يک رئيس بد لزوما يک آدم اخموي بداخلاق نيست. در واقع مي‌توان گفت عموما يک رئيس بد يکي يا چند تا از ويژگي‌هاي زير را دارد:

    * علاقه شديدي به کنترل کردن آدم‌هاي زير دست‌اش دارد و نمي‌خواهد به آن‌ها در کارشان آزادي بدهد؛
    * رفتاري زشت و زننده دارد؛
    * کارهاي محوله به زيردستان‌اش را با شيوه‌اي پرخاشگرانه عوض مي‌کند؛
    * به شيوه‌اي سرد، با حفظ فاصله و غيردوستانه با ديگران رفتار مي‌کند؛
    * تصوير شما و سازمان را در ذهن ديگران خراب مي‌کند؛
    * کم‌مايه و ضعيف است؛
    * ساکت نمي‌شود! (واي واي واي از اين يکي!)
    * براي شغلي که در آن قرار گرفته يا چالش پيش رو آدم مناسبي نيست.

    حالا اگر با رئيس بدي مواجه شديم چه بکنيم؟ شايد اولين راه‌حل اين باشد که سازمان را ترک کنيم و ترجيح بدهيم از دست جناب رئيس فرار کنيم! اما از آن‌جايي که خيلي از رئيس‌ها شبيه هم هستند و البته آمار رؤساي بد هم در “مملکتي که داريم” کم نيست؛ شايد خيلي وقت‌ها فرار کردن باعث بدتر شدن وضع شود! بنابراين به‌تر است برخي تکنيک‌ها و تاکتيک‌هاي مواجهه و مديريت رؤساي بد را ياد بگيريم تا در جاي خودش از آن‌ها بهره بگيريم:

    * صبر و حوصله و سعه صدر خود را بالا ببريد! (خدا کمک‌تان کند!!!) نگذاريد مسائل بي‌اهميتي مثل رفتار جناب رئيس شما را درگير خود کند. شما که بر مبناي سوابق او مي‌دانيد در اغلب موقعيت‌ها چطور رفتار خواهد کرد چرا در عمل عصباني و شگفت‌زده مي‌شويد؟

    * حجم مناسبي از اطلاعات را با کيفيتي مناسب فراهم کنيد که واکنش‌هاي نامطلوب را کاهش دهد؛
    * روي همکاري‌هايي که مي‌توانيد انجام دهيد و تفاوت‌هايي که مي‌توانيد در کار ايجاد بکنيد تمرکز کنيد (البته يادتان باشد اين کار را با شيوه‌اي انجام دهيد که رئيس‌تان سوء استفاده نکند و کارتان سخت‌تر نشود!)

    * خودتان را با درک اين موضوع که همان‌ قدر که شما رفتار بد او را مي‌شناسيد، بقيه هم از بدرفتاري او خبر دارند، راحت کنيد! اين جور چيزها پنهان نمي‌مانند. اما اگر ديگران رفتارهاي جناب مدير را مسئله‌ساز نمي‌دانند، آن وقت نتيجه بگيريد که واقعا اشکال از محل کارتان است و به‌تر است همان گزينه “فرار” را در برابر “قرار” برگزينيد!

    * روشي را براي لذت بردن از کارهايي که انجام مي‌دهيد بيابيد. اگر اجازه بدهيد که رفتار بد رئيس‌تان روي شور و شوق، تمرکز و روحيه شما تأثير منفي زيادي بگذارد، بايد کم‌کم به فکر “نقشه ب” باشيد. و حتي اگر تصميم گرفتيد به دنبال کار ديگري بگرديد، تا وقتي که کار جديد را پيدا کنيد راحت و خوشحال باشيد و از کارتان لذت ببريد.

    --

  • #16
    كاربر عادي Array
    تاریخ عضویت
    Friday 23 November 2007
    نوشته ها
    273
    Thanks
    0
    Thanked 1 Time in 1 Post

    Post

    يه کلاغ روي يه درخت نشسته بود و تمام روز بيکار بود و هيچ کاري نمي کرد…
    يه خرگوش از کلاغ پرسيد:منم مي تونم مثل تو تمام روز بيکار بشينم و هيچ کاري نکنم؟
    کلاغ جواب داد:البته که مي توني!…
    خرگوش روي زمين کنار درخت نشست و مشغول استراحت شد…
    يهو روباه پريد خرگوش رو گرفت و خورد!

    نتيجه اخلاقي:براي اينکه بيکار بشيني و هيچ کاري نکني ، بايد اون بالا بالاها نشسته باشي!

  • #17
    سردبير بخش اخبار و تازه هاي كامپيوتر Array Sardabir آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Monday 3 October 2005
    نوشته ها
    3,777
    Thanks
    81
    Thanked 50 Times in 45 Posts

    Post درسی از مثنوی

    حکایت شتر و موش

    موشی افسار شتری را گرفت و به راه افتاد. شتر به دلیل طبع آرامی که دارد با وی همراه شد ولی در باطن منتظر فرصتی بود تا خطای موش به وی گوش زد کند.این دو به راه ادامه دادند تا به کنار رودخانه ای رسیدند.موش از حرکت بازایستاد و شتر از او پرسید که چرا ایستاده ای تو رهبر و پیشاهنگ من هستی.موش گفت :این رودخانه خیلی عمیق است شتر پایش را در آب نهاد و رو به موش گفت: عمق این آب فقط تا زانوست.موش گفت :میان زانوی من و تو فرق بسیار است.شتر پاسخ داد : تو نیز از این پس رهبری موشانی مثل خود را بر عهده گیر.

    چون پیمبر نیستی پس رو1 براه -تا رسی از چاه روزی سوی جاه
    تو رعیت باش گر سلطان نیی -خود مران چون مرد کشتی بان نیی

    نکته حکایت:
    رهبری و مدیریت نیز مانند سایر چیزها نیازمند داشتن روحیات وخصایص اکتسابی و ذاتی خاصی است.از این رو همواره باید در نظر داشته باشیم که آیا ما توانمندی کافی را برای رهبری جمع داریم یا افرادی لایق تر از ما وجود دارند

  • #18
    مدير انجمن کاریابی Array itjobs آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Saturday 24 February 2007
    نوشته ها
    6,101
    Thanks
    59
    Thanked 58 Times in 53 Posts

    پیش فرض مدیر حسود

    مدير منابع انساني به متقاضي استخدام: چرا مدير قبلي تان شما را اخراج كرد‌؟
    متقاضي استخدام: خب شما ميدونيد كه يك مدير كسي است كه كنار مي ايسته و نگاه ميكنه بقيه چطور كار مي كنند. درسته؟
    مدير: دقيقا، پس شما چرا اخراج شديد؟‌

    متقاضي استخدام: آخه اون به من حسوديش مي شد براي اينكه همه فكر ميكردند من مديرم!


  • #19
    كاربر عادي Array
    تاریخ عضویت
    Wednesday 19 October 2005
    نوشته ها
    411
    Thanks
    3
    Thanked 4 Times in 4 Posts

    Post 12 اعتقاد رهبران بزرگ



    چه چیزی باعث مهارت یک مدیر شده و او را پرآوازه می‌کند؟ من برای پیدا کردن جواب این سوال تحقیقات زیادی انجام داده‌ام که به زودی در قالب کتابی تحت عنوان «مدیر خوب، مدیر بد» منتشر خواهد شد

    همیشه تلاش کرده‌ام نوشته‌هایم بر پایه شواهد و مدارک باشد و به همین خاطر از پند و اندرز دادن که به اثربخشی آن مطمئن نیستم، پرهیز می‌کنم. سعی من بر این بوده که از رفتارها و تکنیک‌هایی که ریشه در تحقیقات اصولی و اساسی دارد، پیروی کنم. همیشه تصورم این بود که هر فردی می‌تواند با الگو گرفتن از رفتارها و تکنیک‌های مدیران خوب و پرهیز از خطاهای مدیران بد و ناکارآمد به فردی موفق در مدیریت و ریاست دیگران تبدیل شود، اما تدریجا به این نتیجه رسیدم که اگر فردی دارای انسجام فکری مشخصی نباشد، پیروی یک فرد از رفتارها و تکنیک‌های آموزشی دنیا نمی‌تواند او را به یک ريیس موفق و بامهارت تبدیل کند.
    مطالعات، تحقیق‌ها، تجربیات ویژه و همفکری با بسیاری از مدیران در زمینه‌های مختلف، امکان شناسایی برخی باورهای کلیدی مدیران موفق را برای من میسر کرد؛ باورهایی که توسط مدیران بد و ناموفق رد شده یا حتی می‌توان گفت به ذهنشان هم خطور نکرده است. حالا برخی از آن باورها به صورت شسته و رفته در یک بسته 12 تایی ارائه مي‌شود:
    1. من یک ادراک ناقص و خدشه‌‌دار از احساسات کسانی که برای من کار می‌کنند، دارم.
    2. موفقیت من و افرادم ارتباط مستقیمی با مهارت در انجام کارهای بدیهی و مشخص دنیوی دارد، نه با کارهای اسرارآمیز، مبهم یا ایده‌ها و متدهای خارق‌العاده.
    3. داشتن هدف‌های بلندپروازانه و تعريف شده از اهمیت زیادی برخوردار است، اما فکر کردن زیاد به آنها بی‌فایده است. من ارج نهادن به موفقیت‌های کوچک را وظیفه خودم می‌دانم و این کار، افراد مرا قادر می‌سازد که هر روز پیشرفت کوچکی داشته باشند.
    4. برقراری یک تعادل ظریف بین رک‌گویی و عدم صداقت یکی از مهم‌ترین و مشکل‌ترین بخش‌های کار است.
    5. یکی از وظایف من، حمایت کامل از افراد زیرمجموعه با سپر کردن خود در برابر مداخله‌ها، مزاحمت‌ها و اظهارنظرهای به درد نخور از طرف مقام‌های مختلف است؛ اما در عین حال، همیشه سعی من بر این است که از تحمیل خواسته‌های ناپخته خود به آنها خودداری کنم.
    6. من تلاش می‌کنم آنقدر اعتماد به نفس داشته باشم تا بتوانم افراد زیر دست خود را قانع کنم، در عین حال به اندازه کافی فروتن باشم تا بتوانم تشخیص دهم که من هم گاهی دچار اشتباه می‌شوم.
    7. مبارزه در هنگامی که حق با من است و پذیرفتن اشتباهم در مواقعی که حق با من نیست را به عنوان هدف خودم مشخص کرده و این کار را به زیردستانم نیز آموزش می‌دهم.
    8. «بعد از اینکه یک نفر دچار اشتباه می‌شود چه اتفاقی می‌افتد؟» یکی از بهترین محک‌های ارزیابی رهبری من و همچنین سازمانم است.
    9. ابداع و نو‌آوری برای هر تیم و سازمانی بسیار تعیین‌کننده است. بنابراین کار من تشویق افرادم به ابداع همه جور ایده‌های نو و آزمودن آنها است. همچنین باید به آنها کمک کنم تا همه ایده‌های بد و بعضی از ایده‌های خوب را به طور کامل از بین ببرند.
    10. بدی خیلی قوی‌تر از خوبی است. نادیده گرفتن نكات منفی بسیار مهم‌تر از برجسته سازی جنبه‌های مثبت است.
    11. چگونگی انجام کارها به اندازه خود آن کارها مهم است.
    12. به خاطر تسلط خوب من روی دیگران، بدون اینکه خودم متوجه باشم، همیشه خطر عمل کردن مانند یک فرد بی‌احساس و نادان در کمین من است.
    نظر شما چیست: آیا این مطلب جواب سوال اول متن را به طور تقریبی پوشش می‌دهد؟
    اگر شما هم مثل بیشتر افرادی باشید که من با آنها برخورد می‌کنم حتما در طول عمرتان با تعدادی رییس بد و حداقل یک ريیس خوب مواجه شده‌اید. روسای خوب چه طرز برخورد و گرایشی داشتند؟ کدام تغییرات بزرگ در عقاید را مدیران بد هیچ وقت نمی‌توانند بپذیرند؟

    نویسنده: رابرت ساتن
    مترجم: عاطفه کردگاری
    نقل از دنیای اقتصاد

  • #20
    سردبير بخش اخبار و تازه هاي كامپيوتر Array Sardabir آواتار ها
    تاریخ عضویت
    Monday 3 October 2005
    نوشته ها
    3,777
    Thanks
    81
    Thanked 50 Times in 45 Posts

    Post بهشت توهمی برخی مدیران

    مديران اغلب نمي‌دانند در ذهن كاركنان چه مي‌گذرد
    بهشت توهمی برخی مدیران



    یکی از دلایلی که باعث ناکارآمدی سازمان می‌شود، ریشه در توهم اطلاعاتی مدیران از اوضاع مجموعه تحت مدیریت خود دارد.

    آنها از تاثیری که روی زیردستان خود دارند، بی‌خبر و ناآگاه هستند و احساسی را که زیرمجموعه از کار کردن برای آنها دارد، درک نمی‌کنند. اما آیا این واقعا تقصیر آنها است؟ در اینجا سه علت اصلی دشواری‌های مدیریت را که در جریان پژوهش برای کتاب «رییس خوب، رییس بد» به آنها پی برده‌ام، توضیح می‌دهم.



    1 - روسا نیز مانند هر کس دیگر خودفریب هستند. همه افراد بشر دوست دارند که قاضی ضعیفی برای ارزیابی عملکرد و کارآیی خود باشند. همه ما از تعصب و خود بزرگ بینی رنج می‌بریم و این تعصب، باور «از دیگران برتر بودن» را در ما ایجاد می‌کند و با وجود این تعصب، پذیرش هرمدرکی دال بر عدم برتری ما بر دیگران بسیار سخت خواهد بود. به عنوان مثال در یک بررسی، 90 درصد رانندگان ادعا کردند که مهارت‌های رانندگی آنها خیلی بالاتر از میزان میانگین است. در تحقیق دیگری که در کالجی در آمریکا انجام شده 70 درصد از سوال شوندگان ادعا کردند که مهارت‌های مدیریتی آنها خیلی بالاتر از حد میانگین است و فقط 2 درصد آنها مهارت‌های زیر حد میانگین برای خود قائل بودند. بدتر از همه اینکه، پژوهشی دیگر نشانگر آن است که هرچه لیاقت افراد در انجام کارها کمتر باشد، اظهار نظرهای آنها در مورد خودشان متکبرانه‌تر و غلوآمیزتر خواهد بود. روسا هم از این موضوع مصون نیستند. تحقیقات به عمل آمده نشان می‌دهند که مجموعه افراد زیردست، مقامات همردیف، مقامات ارشد و مشتریان، اطلاعات قابل قبول‌تری از نقاط قوت، ضعف و تناقضات فکری یک رییس دارند و این اطلاعات خیلی بیشتر و دقیق‌تر از اطلاعاتی است که روسا از خودشان دارند. برای مثال، هنگامی که فردی در یک سازمان در انجام کارهایش موفق است، افراد همقطارش‌ترفیع او را خیلی زودتر از خودش پیش‌بینی می‌کنند. سعی کنید جزو آن دسته معدود از روسایی باشید که خودشان را همان گونه که دیگران آنها را می‌بینند، ارزیابی می‌کنند. آگاه باشید: بیشتر افراد اعتقاد دارند که ارزیابی آنها از خودشان خیلی دقیق‌تر از ارزیابی دوستان آنها است. متاسفانه، این فقط شکل دیگری از خود بزرگ‌بینی است.

    2 - روسا به طور طبیعی نسبت به زیردستان خود بی‌اعتنا و بی‌ملاحظه هستند. وقتی که یک نفر در مسند قدرت قرار می‌گیرد، افراد زیردست کنجکاوانه این فرد را زیر نظر می‌گیرند تا بتوانند هرگونه تغییر را در رفتار و خلق و خوی او تشخیص بدهند، اما ما هیچ وقت شاهد این کنجكاوی‌ها از طرف روسا نسبت به مرئوسان خودشان نیستیم، بلکه بر عکس همیشه روسا نسبت به آنچه که افراد زیردست آنها انجام می‌دهند، خیلی بی‌توجه هستند و به جای آن توجهشان را روی نیازها و علایق شخصی خود متمرکز می‌کنند و در مرحله بعد با گوشه چشمی به ارتقای شغلی، روی اعمال و کردار روسای بالا دست خود متمرکز می‌شوند. من در مقاله‌ای، این مجموعه مرئوسان بیش از اندازه کنجکاو و روسای بی‌توجه را «ترکیب زهرآگین» نامیده‌ام. بر اساس تحقیقات یک استاد دانشگاه پرینستون به‌نام سوزان فیسک، همیشه دانسته‌های منشی‌ها از روسای خود، خیلی بیشتر از حالت بر عکس است و همیشه آنچه دانشجویان فارغ‌التحصیل در مورد استادان راهنمای خود می‌دانند، خیلی بیشتر از حالت بالعکس است. طبق نظر فیسک، علت اصلی این رویداد آن است که از زمان‌های پیشین، همیشه مردم توجه زیادی به افرادی که مسوولیت کنترل و ارزیابی عملکرد آنها را بر عهده دارند، نشان مي‌دهند. این افراد برای پیش‌بینی یا تحت تاثیر قرار دادن اتفاقاتی که قرار است برای آنها بیفتد، سعی می‌کنند اطلاعات زیادی در مورد افراد مافوق خود جمع کنند.



    3 - همیشه روسا از واقعیت، دور نگه داشته می‌شوند. طبق تحقیقات گسترده‌ای که اخیرا به صورت مشترک با یکی از استادان دانشگاه انجام دادیم، به این مساله پی بردیم که مردم عادت دارند «به افراد پیغام رسان حمله کنند.» افراد حامل پیغام‌های بد حتی وقتی هم که هیچ مسوولیتی در مورد آن پیغام ندارند، همیشه مورد سرزنش و انتقادات تند قرار می‌گیرند. نتیجه این امر برگزیدن «سیاست سکوت» از طرف مرئوسان است. افراد زیردستی که از غریزه حفظ بقای قوی‌تری برخوردار هستند، همیشه اخبار بد را هنگام انتقال رقیق‌تر می‌کنند تا از اثرات بد آن بکاهند یا اصلا از انتقال آن جلوگیری می‌کنند؛ بنابراین در چرخه اداری همیشه اخبار خوب از اقبال بهتری برخوردار هستند. آزاردهنده‌ترین مثالی که در این مورد می‌توانیم بزنیم، مربوط به تحقیقات ریچارد فیمن در سال 1986 در مورد علل انفجار شاتل فضایی است. او می‌گوید: من از گروهی از مهندسان خواسته بودم که احتمال عمل نکردن موتور اصلی شاتل را تخمین بزنند، برآوردهای آنها بین يك در 200 و يك در 300 در نوسان بود؛ اما وقتی که او از ريیس ناسا خواست که برآورد خودش را از این احتمال بگوید، جوابی که دریافت کرد احتمال 1 در 100000 بود. فیمن به این موضوع به عنوان مثال بارز ایزوله بودن مدیران از واقعیت اشاره می‌کند؛ مشکلی که به عقیده او در تمامی بخش‌های ناسا شیوع پیدا کرده است.
    توجه دقیق به سه نکته فوق‌الذکر این نتیجه را در بر دارد که ريیس بد بودن چقدر آسان است. اگرچه می‌توان به طور همزمان یکی از نکات کلیدی برای مدیریت بهتر را استخراج کرد. از نشانه‌های روسای خوب و به تعبیر من آن دسته از مدیرانی که توانایی آن را دارند که بتوانند در عین حفظ مروت و دوستی با افراد زیر دست، کارآیی درخشانی را از آنها کسب کنند، این است که آنها از این خطرات کاملا آگاه هستند. آنها از طرز فکر، نحوه تجزیه و تحلیل و واکنش افراد زیردست خود نسبت به هر چیزی که می‌گویند یا انجام می‌دهند، کاملا باخبر هستند. آنها انرژی زیادی صرف می‌کنند تا همه انتقادات و پیشنهادها را دریافت کنند و زمینه‌ای را فراهم می‌کنند تا افراد زیر مجموعه به صورت مستقل فکر کرده و نظرات خود را بدون هیچ‌ترس و سانسوری بیان کنند.

    یکی از مدیرانی که کاملا از تاثیر حضور خود در سازمان آگاه است و همیشه به عنوان مثال بارز این نوع روسا در ذهن من جای دارد، فردی است به نام دیوید کلی، ريیس و بنیان‌گذار یک بنگاه موفق. ريیسی که من طی سال‌ها با او کار کرده و او را کاملا تحت نظر داشته‌ام. اگرچه هیچ کس نمی‌تواند او را به متکبر بودن متهم کند و او اصلا از آن دسته افرادی نیست که خواسته‌های خود را به زور به دیگران تحمیل کند؛ ولی او همیشه این خطر را درک می‌کند، زیرا او یک ريیس مجرب و بلکه فراتر از آن است. او از این موضوع آگاه است كه مدیریت غیرمشارکتی می‌تواند همکاری و کمک افراد زیر دست با سازمان را قطع کند.

    دیوید را دیده‌ام که کاملا زیرکانه با این موضوع مقابله می‌کند. در همه جلساتی که او حضور دارد، چه جلسات هم‌اندیشی از نوع توفان فکری یا جلسه با مشتریان یا نشست‌های حل‌وفصل مشکلات سازمان یا گردهمایی‌های کاری، همان طور که انتظار می‌رود او همیشه آغاز‌کننده جلسات است. او کاملا کنترل جلسه را در دست می‌گیرد و در جایی که یک ایده گنگ می‌ماند، با جهشی به عقب سعی می‌کند همه زوایای آن را روشن کند یا هنگامی که فکر می‌کند ریتم جلسه خیلی کند و کسل‌کننده شده، تلاش می‌کند آن جو را با گفتن داستانی کوتاه یا یک جک عوض کند؛ اما هنگامی که مطمئن شد جلسه به خوبی در جریان است، به انتهای اتاق می‌رود و ساکت می‌ماند. معمولا قبل از تمام شدن جلسه، او قادر است بدون خداحافظی جلسه را‌ترک کند. البته این کار دیوید کلی به خاطر احساس برتری نسبت به دیگران نیست، بلکه هدف او افزودن بر پرباری هر چه بیشتر جلسات است. استعداد و زیرکی کلی در این است که سبک مدیریتی او کاملا با دستورالعملی که تنظیم کرده هماهنگ و سازگار است و چگونگی صحبت، عملکرد و حتی کوچک‌ترین تغییرات در حالت چهره او کل فضای اتاق را تحت تاثیر قرار می‌دهد. او همیشه در تلاش است تا با انجام پاره‌ای تنظیمات، کارآیی و خلاقیت گروه خود را طوری افزایش بدهد که دیگر نیازی به حضور او نباشد.

    این یک مثال ساده اما تاثیرگذار است. من استدلال‌هایی دال بر این دارم که در حالت کلی، بهترین روسا کسانی هستند که از نقاط ضعف خودشان، همکارانشان و همچنین مشکلات سازمان آگاهی دارند و از وجود آنها رنج می‌برند و به شدت تلاش می‌کنند که بر آن مشکلات غلبه کنند.

    منبع: Harvard Business Review
    نویسنده: رابرت ساتن
    مترجم: عاطفه کردگاری

  • صفحه 2 از 3 نخستنخست 123 آخرینآخرین

    علاقه مندي ها (Bookmarks)

    علاقه مندي ها (Bookmarks)

    مجوز های ارسال و ویرایش

    • شما نمیتوانید موضوع جدیدی ارسال کنید
    • شما امکان ارسال پاسخ را ندارید
    • شما نمیتوانید فایل پیوست کنید.
    • شما نمیتوانید پست های خود را ویرایش کنید
    •